當一個擁有960萬平方公里土地和十幾億人口的國家選擇向世界開放市場，哪個行業(yè)會站在開放第一線，迎接或者承受前所未有的挑戰(zhàn)？
這個問題的答案多少有點出乎意料，分散、沒有經(jīng)過行業(yè)整合和規(guī)�；炊Y的零售行業(yè)被選中了。
5年了，這個當年被形容成嬰兒的行業(yè)，在與巨人共度的日子，過的怎么樣？
開放帶來變革
1996年，全球最大零售商沃爾瑪在深圳落戶，開出的第一家超市是蛇口山姆會員店。當時，人們管超市這種經(jīng)營方式叫"開架售貨"。
當時，人們習慣商品應該待在封閉的柜臺里，習慣了買不同的商品到不同的地方去--去百貨大樓買日用百貨：去副食店買糧油零食；到家門口小店買針頭線腦。
然而當貨架裝滿商品擺放在超市里時，涌入的顧客用最快的速度適應了新的購物方式，并且迅速拋棄掉已經(jīng)形成了多年的購物習慣。
由此帶來的系列變革更令人目不暇接。當強大的競爭對手在臥榻之側安眠，本土零售企業(yè)第一次真切的感受到巨大的壓力。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式在現(xiàn)代化的超市業(yè)態(tài)面前顯得不堪一擊。在爭奪顧客的過程中，本土企業(yè)發(fā)現(xiàn)，由于他們規(guī)模不夠大，經(jīng)營采購成本高，顧客最敏感的"低價"問題很難解決。
隨之而來的變革是所有人都沒有想到的，超市化和規(guī)模化之后，中國的賣場技術化和信息化水平飛速提高，絲絲作響的收銀機和全套信息化系統(tǒng)一夜之間遍地開花；超市也成為中國最有霸權的終端力量，左右著大部分快速消費品行業(yè)品牌的生死存亡。
與巨人同眠
2001年，中國正式加入世貿組織，當其他行業(yè)剛剛開始討論"開放會帶來什么"的時候，外資超市已經(jīng)在中國完成了點狀布局，開始在選定的城市全面布局。在這一輪跑馬圈地中，迅速趕上來的本土連鎖超市表現(xiàn)不錯，開店數(shù)量幾何式增長，從一開始幾乎沒有到與外資超市平分秋色。
本土企業(yè)表現(xiàn)出了非凡的學習能力，外資超市的主要經(jīng)營方式被迅速復制，"收取進店費"這樣一個舶來品，也被迅速應用于解決擴張資金問題。
但是本土超市很快發(fā)現(xiàn)，擴張并沒有帶來高收益，店鋪的平均利潤迅速下降，本來就不成熟的管理能力在擴張中進一步稀釋，他們發(fā)現(xiàn)，開店越多，規(guī)模越大，企業(yè)盈利能力卻開始降低。
一段彷徨期集中出現(xiàn)在2004年至2005年，疲憊的本土企業(yè)艱難支撐之時，傳來康師傅集團將旗下連鎖超市樂購出售套現(xiàn)的消息。一時間，"賣了算了"的想法也一度彌漫，大家開始悄悄的議論，"有人來談收購，我們應該怎么辦，要不要賣掉，還是繼續(xù)自己干"？
但是更多的企業(yè)開始冷靜分析自己面對的情況。很快，一部分在區(qū)域市場取得成功的中型連鎖企業(yè)讓大家看到了希望。這些中型連鎖企業(yè)不但在區(qū)域市場取得了絕對領先的市場占有率，而且根據(jù)自身優(yōu)勢探索出了很多外資超市都很難達到的經(jīng)營方式。如威海家家悅超市已經(jīng)可以實現(xiàn)所有超市無任何對外租賃柜臺，保證了超市服務的整體性，而這一點是家樂福、沃爾瑪在中國市場都難以做到的。
在與狼群共同奔跑的過程中，本土零售企業(yè)不可思議地發(fā)展起來了，不但本土超市占據(jù)了連鎖百強的大部分席位，像國美、蘇寧這些受現(xiàn)代零售模式啟發(fā)和洗禮發(fā)展起來的專業(yè)零售商，更是幾乎壟斷了市場。
更加引人注目的是，大部分活躍在中國市場尤其是區(qū)域市場的本土零售企業(yè)都是民營企業(yè)，或者完成了國企轉制，清晰的產權歸屬，有助于他們走的更遠。
