中國體育服裝用品市場，正在渠道整合力量的推動之下，步入另一輪的游戲中。游戲主角已由上一幕的土洋之爭演變?yōu)楸就馏w育品牌的諸侯混戰(zhàn)，戰(zhàn)事的兩大要素是品牌和渠道。這一輪游戲的結(jié)局是忽視渠道控制能力的品牌，除了面臨來自競爭對手、消費者和供應(yīng)商的壓力之外，還要面臨來自具備龐大實力的零售商的壓力。他們可能在終端被擠壓、削弱，結(jié)果有可能被收購、整合甚至被淘汰，這就是所謂的中國體育服裝品牌的“后戰(zhàn)國時代”。
中國的體育服裝行業(yè)，由于起點較低，基本是以傳統(tǒng)的營銷方式完成初期的成長階段。國內(nèi)品牌渠道的運營模式基本是自營和經(jīng)銷商代理兩種，而終端渠道則由專賣店、商場專柜、多品牌綜合店的方式呈現(xiàn)。目前，由于幾大零售集團(tuán)的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越來越清晰。未來的渠道將以幾大零售集團(tuán)占領(lǐng)并控制，雖然模式上還會有專賣店、商場專柜以及綜合品牌店（大店），但由于消費者的需求和零售店的效率需要優(yōu)化，還有零售集團(tuán)對于自身零售品牌建設(shè)的需要，專賣店將不斷地被綜合店取代，渠道的控制與管理也已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性的變化。
多年以來，本土品牌基本是一個品牌擁有數(shù)百個代理商，呈現(xiàn)品牌強(qiáng)勢而代理商弱勢的局面。品牌商與代理商之間基本沒有談判的可能，其與單個代理商或者經(jīng)銷商之間的實力懸殊造成基本是按照品牌商制訂的游戲規(guī)則在運行，誰不聽話就可以讓他出局，再換一個經(jīng)銷商似乎也不是什么難事，消費者知道的是品牌而不在乎誰是經(jīng)銷商。而現(xiàn)在，局面正悄然發(fā)生著變化，大的零售集團(tuán)無一例外地實行多品牌代理戰(zhàn)略，他們潛心打造自己的零售品牌，無論領(lǐng)跑、百麗還是寶元，都不再依賴與單一的品牌聯(lián)姻，而是以自己渠道的覆蓋能力為砝碼，贏得強(qiáng)勢品牌的加盟。以利益為杠桿的博弈與抗衡將成為渠道與品牌之間的新的游戲規(guī)則，就像我們看到的國美與眾多家用電器提供商之間的故事一樣。這就是體育品牌“后戰(zhàn)國時代”的特征。在這種情況下，國際品牌以其強(qiáng)大的品牌力和駕輕就熟地與零售商各司其職的運營方式，成為零售商的重要合作對象，他們是最大的受益者。
由于“出身”不同，本土品牌一般奉行兩種競爭戰(zhàn)略：一種是以李寧為代表的奉行國際化規(guī)范化的運營模式，其主要特征是始終把目光鎖定在國際一線品牌的操作運營上，抱著虛心學(xué)習(xí)的心態(tài)，幾乎亦步亦趨地跟隨著國際品牌的足跡，但缺乏創(chuàng)新和獨立思考。一種是以安踏為代表的鑒于起步較晚、管理運營相對薄弱的晉江品牌，他們由批發(fā)制造起家，腳踏實地地塑造特征鮮明的本土體育服飾品牌，具備反應(yīng)迅速、善于創(chuàng)新的特點。
渠道的變化對于兩類本土品牌的影響是截然不同的。李寧多年來在戰(zhàn)略、IT、營銷方面投入巨大，使其在研發(fā)、品牌管理等結(jié)構(gòu)化運營方面讓其他本土品牌難以望其項背。當(dāng)李寧效仿國際品牌定位于一個品牌公司時，便基本放棄了自己對渠道的掌控。李寧的理想是按照國際上通行的做法――零售商與品牌商的分離，各司其職相互制約。但李寧忽略了一個中國的基本事實：渠道的整合將在一段時期影響并制約著品牌的發(fā)展，并成為繼品牌力之外的另一個核心成功因素。這是中國的國情，也是中國品牌與國際品牌競爭惟一能夠利用的比較優(yōu)勢和機(jī)會優(yōu)勢，也是差異化的能力。若中國本土品牌未能充分利用這個比較競爭優(yōu)勢，失去了渠道的話語權(quán)，實際上就成為僅僅靠品牌力與國際品牌進(jìn)行實力極其懸殊的競爭，其難度可想而知，多年來的品牌調(diào)研報告的數(shù)據(jù)也證實了這一點。李寧公司對于渠道能力的忽視可能是其戰(zhàn)略的選擇，這在其自2003年上市之后幾乎沒有在渠道方面有什么戰(zhàn)略性的舉動上也能得到證實。這使它錯過了上市融資的先發(fā)優(yōu)勢，錯過了積極掌控渠道的最佳時機(jī)。
而安踏似乎在渠道上警覺的很早，在幾年前就全面收編經(jīng)銷商，繼而在上市之前成立零售公司代理阿迪、KAPPA，這充分體現(xiàn)了其運用比較競爭優(yōu)勢的迅速與果斷。按照已有的財務(wù)數(shù)據(jù)，2006年李寧公司以31.8億的銷售額，位列中國本土運動服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在45％左右；相對而言，安踏2006年的銷售額僅為12億，毛利率為25.1％；不過在增量指標(biāo)上，2004年到2006年安踏的營業(yè)額以每年151％的速度增長，李寧的銷售增長率則為34.7％；從今年年報的數(shù)據(jù)來看，李寧銷售額達(dá)19.09億，安踏銷售額達(dá)14.97億，同期增長率，分別為：39.2％，203.1％。據(jù)我個人判斷，安踏上市之后融得數(shù)十億資金后，將注重于利用奧運概念提升品牌和利用資金資源加快渠道擴(kuò)張兩個方面。盡管不能說安踏的做法就可以高枕無憂，但畢竟從品牌力和企業(yè)運營來說，安踏還有很長的路要走，人才短缺也會成為所有晉江企業(yè)面臨的未來發(fā)展的難題，但是至少在充分利用中國的國情、積極掌控渠道方面來說，安踏呈現(xiàn)了一個中國本土企業(yè)的創(chuàng)新能力，也為自己贏得了發(fā)展的機(jī)遇。這個局面，相信對于現(xiàn)在正在積極籌備上市的，幾乎與安踏發(fā)展背景完全一致的晉江品牌如特步、361度等，有著很好的參考價值。
在國內(nèi)，近期浮出水面的幾大體育服裝零售集團(tuán)當(dāng)中，三分天下的可能會是勝道、領(lǐng)跑和百麗，迪卡農(nóng)和跨世由于目前的渠道覆蓋有限尚且無法成為主角。領(lǐng)跑整合了李寧最大的經(jīng)銷商，而耐克和阿迪在領(lǐng)跑中占70%多的分額；勝道深厚的家底讓它在收購行動上一路凱歌，而且被收購的經(jīng)銷商個個以“嫁”了個家道殷實的大戶人家而喜悅不已，同時加入這場游戲的還有百麗。耐克、阿迪則是故事的另一個主角。而李寧目前的品牌力無法與國際一線品牌那樣與零售巨頭們抗衡，從而保持一種動態(tài)的平衡；也無法像安踏、百麗一樣自己掌控渠道而不受制于人，似乎有點尷尬的局面也暗含了風(fēng)險。雖然李寧一直不把安踏看成自己的競爭對手，但是借助資本平臺快速擴(kuò)張渠道、儲備人力資源、發(fā)起品牌營銷的強(qiáng)大攻勢的安踏，與越來越多的發(fā)展迅速的本土品牌已經(jīng)快速拉近了與李寧的距離，安踏甚至明確了三年超過李寧成為本土第一品牌作為其戰(zhàn)略目標(biāo)。李寧是否還能像從前那樣，與安踏以及其他本土品牌保持相當(dāng)?shù)木嚯x似乎成了很大的問號，渠道策略是這個問號的重要組成部分。實際上我們可以參考中國日化市場的發(fā)展脈絡(luò)：雕牌洗化產(chǎn)品能夠在群雄并起的環(huán)境中脫穎而出依靠的同樣是比較戰(zhàn)略優(yōu)勢。
AMT咨詢認(rèn)為，“后戰(zhàn)國時代”使本土體育服裝企業(yè)不得不面對渠道為王的現(xiàn)實。記得郎咸平曾說過，他認(rèn)為WTO給中國企業(yè)帶來的巨大壓力“就像一個五歲的孩子跟一個25歲的青年進(jìn)行拳擊比賽”，孩子取勝的惟一途徑是有自己的殺手锏和武器。本土的體育品牌正面臨著這樣的現(xiàn)實，問題是，我們既然別無選擇，就要相信自己能夠找到有效的武器來遏制對手和壯大自己。尤其在資本層面獲得成功之后，本土品牌更要對其有效利用和快速布局，理性客觀地看待現(xiàn)實，選擇正確的競爭戰(zhàn)略，才能夠以小勝大、以土克洋，真正實現(xiàn)品牌的理想。 |
