中小型企業(yè)在資金、管理、人力等方面都無法與大型企業(yè)相比，那么在激烈的市場競爭中，中小型企業(yè)當(dāng)如何拓展渠道，又當(dāng)如何修正前進中的錯誤實現(xiàn)突破呢？雖然不同行業(yè)的中小企業(yè)差異很大，但在渠道領(lǐng)域卻有著驚人的相似性——畢竟，隔行不隔理。
認(rèn)識自己，至關(guān)重要！
案例：一家飲料企業(yè)，年銷售額僅300余萬，業(yè)務(wù)員共10人，但是該企業(yè)的王老板卻喜歡比貓畫虎的按照娃哈哈、統(tǒng)一等優(yōu)秀企業(yè)的方式進行渠道布陣，動輒更換經(jīng)銷商、嫌棄中小終端發(fā)展大型KA，幾年下來銷售額不升反降，企業(yè)逐漸走入低谷。
診斷：俗話講，沒有金剛鉆，就甭攬瓷器活！在企業(yè)發(fā)展過程中，每位老板都應(yīng)認(rèn)真對企業(yè)的情況進行正確審視。在企業(yè)各方面還處于初級階段的時候，企業(yè)家首先應(yīng)該擺正心態(tài)，把生存放到企業(yè)目標(biāo)的首位來看待。寶潔也好、可口可樂也好，這些企業(yè)各方面確實非常優(yōu)秀，但各位應(yīng)當(dāng)看到，是數(shù)十年乃至上百年的艱辛歷程才成就了他們今天的輝煌地位。他們對于渠道的把控已經(jīng)到了相當(dāng)純熟的地步，同時也有足夠的資本去遏制渠道，比如強大的品牌力、充足的現(xiàn)金流、系統(tǒng)的人力結(jié)構(gòu)等等。
拿案例中的飲料企業(yè)來講，無論是資金充裕度還是人力資本都極其微弱，在這種情況下，該企業(yè)首先就應(yīng)當(dāng)看清自己的品牌力及市場運做水準(zhǔn)，并結(jié)合市場情況去扎實的鞏固渠道。試問，在質(zhì)量不過關(guān)、品牌不過硬的情況下任意對經(jīng)銷商進行更換，那么還有誰會代理你的產(chǎn)品呢？在娃哈哈、統(tǒng)一、可口可樂等品牌雄居終端的時候又怎會輪到你搶占消費者的心智？盲目效仿大企業(yè)的做法無異于螳臂當(dāng)車，銷量下降也就成了理所當(dāng)然。所以，各位中小企業(yè)家要切記，有多大勁就辦多大事，萬不可盲目跟風(fēng)效仿！
聚焦市場，依托樣板市場逐漸放大
案例：一家鞋業(yè)公司，整體規(guī)模不足1000萬，但是市場布局卻遍布全國23個省，其中某業(yè)務(wù)員一人便負責(zé)55個縣市級市場，在基本無市場維護的情況下，該企業(yè)的產(chǎn)品始終處于半死不活的狀態(tài)，企業(yè)發(fā)展止步不前。
診斷：中小企業(yè)始終都處于弱勢地位，為了尋求安全感，中小企業(yè)就需要用更大的市場來使自己感 到滿足。而也正是這種“不要把雞蛋放在一個籃子里”的劣根性阻撓著中小企業(yè)的進步。其實，真正的安全感源于市場地位，只有區(qū)域市場得到了穩(wěn)固才能贏得對手的尊敬。世界五百強之首的沃爾瑪雖然在全球攻城掠地，但是真正維系其利潤的卻是美國市場；趵突泉始終捍衛(wèi)著濟南啤酒市場的霸主地位，這使得國內(nèi)啤酒王者青島啤酒也不能小視；而深圳金威也依靠著強有力的區(qū)域市場在抵抗青島啤酒。試想，如果連一塊根據(jù)地都沒有，當(dāng)青島啤酒這樣的行業(yè)大鱷一旦來臨，那么中小啤酒企業(yè)還不是馬上面臨崩盤嗎？
中小企業(yè)的生存之道就是先建立樣板市場，然后對樣板市場進行復(fù)制，最終把樣板市場連成片，形成鐵板一塊。華龍為什么能夠成功？首先就在于華龍有效的建立了戰(zhàn)略區(qū)域市場。河北邢臺起家的華龍面業(yè)最初便穩(wěn)固了河北市場本身，而并沒有像很多企業(yè)那樣采用布局全國的盲目行動。正是因為這樣的務(wù)實，所以河北的二、三線市場被很快的夯實，有效的占領(lǐng)了農(nóng)村市場的制高點，同時，建立了成功的樣板市場，最終帶動了各地商家的代理熱情，實現(xiàn)了以點帶面營銷目的。
中小型企業(yè)本身不具備大型名牌企業(yè)的規(guī)模與實力，在人才、物流、資金、生產(chǎn)規(guī)模等方面遠遠不足，如果一旦進行全國性的招商，莫說由于各方面的脫節(jié)造成了招商的失敗，即使僥幸成功了，就單憑企業(yè)微薄的實力又能夠有效的對全國性市場進行控制管理嗎？又能對經(jīng)銷商進行及時的供貨嗎？很可能在某一個方面照顧不到就導(dǎo)致了全盤的失敗。所以，中小型企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自身資源的現(xiàn)狀，有效的對現(xiàn)有資源進行整合，一步一步的走。從區(qū)域到全國是一艱辛又漫長個過程，從無形到有形也是個過程，從知名到心中首選更是一個過程。都看到可口可樂隨處可見，但更得知道可口可樂已經(jīng)有了百歲高齡。
在這里我建議各中小企業(yè)：
首先，建立樣板市場，以縣為基本單位，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的布局，然后成為縣城的王者。
然后，將各個縣城進行拼圖，形成區(qū)域鐵板市場。
再后，重復(fù)前兩個步驟，發(fā)展更多縣，鑄造更多鐵板，最終成為省級王者。
渠道發(fā)展需要聚焦，區(qū)域老大有著無與倫比的的生存基礎(chǔ)，當(dāng)一個中小企業(yè)能夠?qū)^(qū)域市場形成絕對壟斷的時候那么他也將不再是弱者，君不見齊魯金店，僅一個店面卻超越了濟南所有珠寶品牌銷售額總和的幾倍，這是何等的實力與霸氣！而中小企業(yè)渠道拓展的奧妙也正在于此！
如何防止惡性竄貨
案例：某服裝公司把握住了時代機遇，借助中央級媒體在全國范圍進行了成功的招商。但由于該公司對價格體系把控不嚴(yán)，致使竄貨現(xiàn)象時有發(fā)生，幾年下來經(jīng)銷商怨聲載道，品牌受到惡性破壞，企業(yè)最終走向衰敗。
診斷：只要有流通，就有竄貨！可以講，竄貨運用得好，可以成為渠道拓展的加速器；但若運用不當(dāng)，演變?yōu)閻盒愿Z貨，那么將會危機企業(yè)生命。一般來講，筆者不鼓勵竄貨，畢竟大多數(shù)中小企業(yè)無高手來運做市場，一旦出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象往往不可收拾。但是，一旦竄貨現(xiàn)象已經(jīng)發(fā)生，那么又當(dāng)如何處置呢？
第一，自我控制。麻雀雖小，五臟卻應(yīng)俱全。作為中小企業(yè)來講，企業(yè)要建立規(guī)范的市場準(zhǔn)則，同時渠道應(yīng)由銷售部全權(quán)負責(zé)，其他部門不得參與。明晰了責(zé)權(quán)關(guān)系后，即使企業(yè)總經(jīng)理親自要貨，也須由銷售部門按章法辦事，企業(yè)維護了產(chǎn)品的價格統(tǒng)一，在一定程度上就堵住了源自企業(yè)自身的竄貨源頭。
第二，規(guī)范通路結(jié)構(gòu)，加強監(jiān)督管理。中小企業(yè)人力資源有限，但是即使再有限，企業(yè)內(nèi)的市場專員也應(yīng)當(dāng)對竄貨有著高度的捕查能力。當(dāng)二、三級代理商的價格低于一級代理商的時候，當(dāng)終端價格出現(xiàn)震蕩的時候，當(dāng)一些地域銷售受阻礙的時候，企業(yè)的市場專員都應(yīng)密切進行關(guān)注。只有對通路結(jié)構(gòu)進行科學(xué)有效的監(jiān)管后，通路才能安全，企業(yè)的渠道運做才能保障通暢。
第三，實行產(chǎn)品代碼制，便于對竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)。所謂代碼制是指給每個銷售區(qū)域編上一個唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦發(fā)現(xiàn)異地產(chǎn)品出現(xiàn)，就應(yīng)做出反應(yīng)進行遏制。
第四，保障金制度。保證金是合同有效執(zhí)行的條件，也是企業(yè)提高對竄貨經(jīng)銷商威懾力的保障。
如果經(jīng)銷商竄貨，按照協(xié)議，企業(yè)可以扣留其保證金作為懲罰。這樣經(jīng)銷商的竄貨成本就高了，如果竄貨成本高于竄貨收益，經(jīng)銷商就不輕易竄貨了。當(dāng)然，由于中小企業(yè)在整體銷售環(huán)節(jié)上處于劣勢，所以在實行保障金制度的時候一定要講究一個度，使得既能扼殺竄貨，又不至于使經(jīng)銷商極度反感。
竄貨是一種極易被忽視，但對品牌和企業(yè)經(jīng)營殺傷力很強的營銷病癥。特別是對一些朝氣蓬勃的中小型企業(yè)，忽視竄貨，有可能導(dǎo)致企業(yè)走上不歸路。所以，在看待竄貨的問題上，各中小企業(yè)應(yīng)該特別引起重視，防范于未然之中。
渠道職能單一，無法形成信息反饋
案例：A企業(yè)主力產(chǎn)品群已進入衰退期，為了重新構(gòu)筑新型主力產(chǎn)品群，A企業(yè)研發(fā)部門先后推出了三大系列共18個單品，但是上市后終端卻反應(yīng)平平，公司贏利依舊依靠老產(chǎn)品，銷售情況每日愈下。
診斷：在大多中小企業(yè)家眼中，渠道就是賣貨的通路，通過渠道將產(chǎn)品鋪下去，賣掉，再等待收錢即可。眼光的局促使得渠道的作用大減，依靠運氣鋪開的市場一但滑坡，力推新品必然失敗，這究竟是為什么呢？
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