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轉(zhuǎn)型與出路——中國制造業(yè)的渠道變革趨勢

2009-1-7 【中國童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印進(jìn)入論壇
       發(fā)端于美國的次債危機(jī)于2008年演化成一場全球性的金融危機(jī):3月16日摩根大通宣布收購華爾街老牌投資銀行貝爾斯登公司;9月7日美國政府將抵押貸款巨頭房利美和房地美收歸國有;9月14日美國銀行與美國第三大投資銀行美林證券已達(dá)成協(xié)議,將以約440億美元收購后者;9月16美國第四大證券公司雷曼兄弟宣布破產(chǎn),同日晚美聯(lián)儲(chǔ)晚宣布,授權(quán)紐約聯(lián)儲(chǔ)向陷于AIG提供850億美元緊急貸款;9月22日,高盛由美國聯(lián)儲(chǔ)局監(jiān)管,并成為第四大銀行控股公司……。索羅斯說:“我們深陷自30年代以來最糟糕的金融危機(jī)中。”
  在全球化的今天,金融危機(jī)似推倒的多米諾骨牌,在大洋彼岸的中國亦不能獨(dú)善其身。我們看到隨著美國的金融危機(jī)的衍化,國際原油價(jià)格以及其他資源價(jià)格暴漲暴跌;人民幣對美元匯率持續(xù)走強(qiáng);CPI、PPI全年在較高的位置運(yùn)行;通貨膨脹和通貨緊縮交替出現(xiàn);股價(jià)樓價(jià)一落千丈,經(jīng)濟(jì)增速放緩。中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過30年持續(xù)快速的發(fā)展,正面臨這一次生死轉(zhuǎn)型的局面,是繼續(xù)原有粗放型的增長方式,通過低成本,資源密集的制造業(yè)產(chǎn)能和固定資產(chǎn)投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì),還是在這次危機(jī)面前,通過降低能耗、科技創(chuàng)新和商業(yè)模式變革來注入經(jīng)濟(jì)二次騰飛的動(dòng)力,2008年,無論從哪個(gè)角度說,中國經(jīng)濟(jì)都在站在一個(gè)轉(zhuǎn)折的十字路口。
  作為一個(gè)制造業(yè)大國,整個(gè)制造業(yè)在這次金融風(fēng)暴中已經(jīng)感到嚴(yán)冬來臨。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)顯示,今年上半年全國倒閉企業(yè)高達(dá)7萬家,作為經(jīng)濟(jì)大省廣東省,其經(jīng)貿(mào)委目前表示,廣東今年經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式嚴(yán)峻,經(jīng)濟(jì)增速下降,企業(yè)效益大幅降低。全省38個(gè)大類行業(yè)中,有14個(gè)行業(yè)利潤總額同比下降。全省虧損企業(yè)達(dá)10812戶,同比增長20.2%;虧損面達(dá)25.3%。我國制造業(yè)在此次金融危機(jī)中,一方面要面臨人民幣升值,出口困難的局面,另一方面勞動(dòng)力成本增高,各種要素價(jià)格急遽飆升。出口銷路打不開,內(nèi)需市場不足,成本上升,中國的制造業(yè)正面臨著前所未有的困難局面。
  在這次危機(jī)面前,是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇,制造業(yè)要想從此次危機(jī)中成功轉(zhuǎn)型,按照豐田的微笑曲線思路,制造業(yè)必須向高附加價(jià)值的價(jià)值環(huán)節(jié)過度,或是向上抓住研發(fā)與原材料環(huán)節(jié);或是向下抓住終端市場與品牌溢價(jià)。
  零售業(yè)在這次危機(jī)中的日子亦是不太好過,隨著制造業(yè)企業(yè)的破產(chǎn)和經(jīng)營效益下滑,消費(fèi)者對未來收入預(yù)期明顯下降,大家捂緊“錢袋子”,不愿消費(fèi)。而香港零售業(yè)的倒閉潮如洪水般迅速吞噬了多家企業(yè)——宜進(jìn)利、佑威、金至尊、泰林電器。雖然內(nèi)地零售業(yè)還沒有明顯的體現(xiàn),但幾乎所有人都覺得,這很可能僅僅是一個(gè)開始。
  但是當(dāng)我們回顧零售業(yè)發(fā)展的歷史,每次危機(jī)都是造就商業(yè)模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的契機(jī)。如工業(yè)革命催生大規(guī)模銷售的百貨商店的出現(xiàn),上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)又催生了以低價(jià)和快速發(fā)展的連鎖超市的出現(xiàn)。而隨著全球信息化的到來,網(wǎng)上購物可能會(huì)成為又一次新型的零售商業(yè)模式的熱點(diǎn),但是在中國信用經(jīng)濟(jì)不完全,制造業(yè)相對發(fā)達(dá)的市場環(huán)境下,以制造業(yè)品牌的實(shí)體店帶動(dòng)虛擬店鋪的立體網(wǎng)絡(luò)業(yè)態(tài)很可能是未來零售業(yè)的趨勢。
  在這樣的宏觀環(huán)境面前,如前文所述,制造業(yè)的轉(zhuǎn)型只有兩條路可以走,其中最主要的一條就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型,而最直接的就是渠道的重新梳理和變革,通過品牌的溢價(jià)提升價(jià)值;更有效的通路設(shè)計(jì)降低成本;更有效的服務(wù)贏得持續(xù)獲利的競爭優(yōu)勢。而商業(yè)模式連鎖,無疑是最好的方式之一。
  在一個(gè)大概念體系下理解連鎖,我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)原先的渠道模式,我們都可以稱為之為連鎖,這種連鎖叫做商標(biāo)商品的連鎖(P&T型),而這種連鎖是我國制造業(yè)現(xiàn)今普遍采用的方式,產(chǎn)品的同質(zhì)性較高,客戶類型細(xì)分不到位,銷售以多級代理商模式為主,產(chǎn)品在縱橫交錯(cuò)的渠道中流淌之后,價(jià)格混亂,串貨現(xiàn)象明顯,渠道內(nèi)部沖突嚴(yán)重。這種以出貨為目的的模式,表面上是提高了商品的周轉(zhuǎn)率,但其利潤很低,基本上沒有品牌溢價(jià),在全球金融風(fēng)暴下,原本就很稀薄的利潤被推高的成本壓縮了,很多制造企業(yè)生存變的異常困難。
  而與此相反,商業(yè)模式連鎖對比商標(biāo)商品連鎖,無疑有著先天的優(yōu)勢,這種連鎖模式是在服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下產(chǎn)生的,我們這個(gè)時(shí)代的消費(fèi)者已經(jīng)從產(chǎn)品的基本功能性需求向服務(wù)價(jià)值和品牌符號價(jià)值需求過度了,而創(chuàng)新的核心也正在于此,構(gòu)建藍(lán)海市場的理念也正于此,而真正重要的載體之一正是商業(yè)模式連鎖。在商業(yè)模式連鎖里,產(chǎn)品的差異化明顯,客戶更加細(xì)分,同時(shí)對客戶的服務(wù)更加貼近個(gè)性的要求,在終端統(tǒng)一的專賣店系統(tǒng)里,價(jià)格統(tǒng)一,服務(wù)質(zhì)量上乘,消費(fèi)者獲得了更多的滿意度,同時(shí)商家收獲了更多的利潤空間以及品牌的溢價(jià)。
  制造業(yè)企業(yè)要進(jìn)行通路變革,應(yīng)該從以下幾個(gè)角度考慮:
  首先要梳理好自己的產(chǎn)品線和客戶群,建立自己的品牌戰(zhàn)略。
  提起襪子,人們就會(huì)想到“浪莎”。浪莎襪業(yè)1995年創(chuàng)建于“中國小商品城”的浙江省義烏市。這個(gè)幾年前靠兩臺(tái)繡花機(jī)加工承攬廣東襪胚起家的小作坊,如今一躍成為中國襪業(yè)的最大企業(yè)。2002年,“浪莎”商標(biāo)被國家工商行政管理局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”;2004年被中國名牌戰(zhàn)略委員會(huì)評定為“中國名牌”。截至2006年10月31日,浪莎內(nèi)衣的資產(chǎn)總額為10719.45萬元,凈資產(chǎn)6862.18萬元。2007浪莎股票在上海成功上市。
  中國制襪企業(yè)差不多5000家,在浙江義烏更是產(chǎn)業(yè)的集中地。在產(chǎn)品同質(zhì)如此高的行業(yè)內(nèi)。為什么浪莎可以脫穎而出,而其他企業(yè)做不到呢?因?yàn)槔松茉缇鸵庾R到同質(zhì)化產(chǎn)品必須依靠建立強(qiáng)勢的品牌才能獲得更為廣闊的市場。浪莎公司每年在中國強(qiáng)勢媒體投放的廣告費(fèi)用達(dá)幾千萬元,覆蓋全國各個(gè)地方,配套、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)使浪莎的市場占有率高達(dá)32%。浪莎襪業(yè)的廣告詞:“不只是吸引”已成為大家家喻戶曉的廣告詞。同時(shí)借助代理專賣的連鎖模式,發(fā)展出幾千家專賣店,近十幾萬個(gè)銷售終端網(wǎng)點(diǎn),超過幾千人的營銷隊(duì)伍,使其產(chǎn)品銷售遍布5大洲。人們一提起襪子就會(huì)想起浪莎,浪莎成了“襪子”的代名詞。
  制造業(yè)借助其產(chǎn)品品牌進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域,其核心要重新定位和梳理自己的品牌優(yōu)勢找到品牌專賣的核心價(jià)值包,并圍繞此提供相應(yīng)的服務(wù)平臺(tái)。在著手品牌建立的同時(shí),更重要的是終端運(yùn)作的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化,沒有標(biāo)準(zhǔn)化,就沒有辦法去復(fù)制開店,沒有復(fù)制自然也就沒有真正意義上的連鎖。
  說的標(biāo)準(zhǔn)化,麥當(dāng)勞自然是其鼻祖。這個(gè)被譽(yù)為:“世界上最小的公司里”,在全球各地的店面無論從形象到服務(wù)流程到后臺(tái)管理竟是完全一模一樣的,這套麥當(dāng)勞的管理手冊經(jīng)過了無數(shù)印刷之后成就了遍布全球的麥當(dāng)勞網(wǎng)點(diǎn)。也許有些人會(huì)說,這是服務(wù)業(yè),但是在制造業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中,我們特別要強(qiáng)調(diào)的就是制造業(yè)的服務(wù)價(jià)值,面對如此復(fù)雜的餐飲業(yè)都可以形成標(biāo)準(zhǔn)化,那制造業(yè)呢?
  商業(yè)模式連鎖和商品商標(biāo)連鎖的重要區(qū)別就是,制造商要直接面對終端,必須要有店面作為承接一切服務(wù)模式的載體,沒有店面,連鎖基本上是空談。那有人要問了,制造企業(yè)自建店面的成本有多呢?資金該如何而來呢?我們說連鎖的規(guī)模效應(yīng)就是可以通過加盟拓展的方式來擴(kuò)充店面,加盟拓展其本質(zhì)是公司股權(quán)融資的一種方式,通過加盟的方式使得盟主和加盟人共同分享店面的產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營以及收益。在較短的時(shí)間內(nèi)用較小的資金,吸納較多的加盟伙伴,迅速鋪開網(wǎng)點(diǎn),形成規(guī)模效應(yīng)。
  制造業(yè)的通路變革應(yīng)該有很多種,現(xiàn)實(shí)也應(yīng)該是很多種,我們無法準(zhǔn)確的說出哪種更好,只有企業(yè)結(jié)合自己的內(nèi)外部環(huán)境情況,找到適合自己的渠道模式才是最好。但是在中國這樣一個(gè)制造業(yè)大國里,其發(fā)展的方向我們是看的清的,其趨勢必須是深耕國內(nèi)市場,做細(xì)消費(fèi)群體,提升品牌附加值,而要做到這一切,商業(yè)模式連鎖的確是不錯(cuò)的路徑選擇。而其中品牌專賣標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、加盟拓展則構(gòu)成了制造業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟。
  莫言行路早,更有早行人。國內(nèi)的很多知名制造企業(yè)已經(jīng)在悄然行動(dòng),而且取得不錯(cuò)的成績了,在嚴(yán)冬里不僅要考慮怎么過冬,而且還要考慮如何抓住春天里的機(jī)會(huì),這才是抵御下一次嚴(yán)冬的根本。
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新聞來源:互聯(lián)網(wǎng)   本網(wǎng)整理編輯:Marry
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