金融風(fēng)暴席卷全球，一直保持高速增長的中國經(jīng)濟(jì)走到了一個十字路口，一方面，國外訂單減少導(dǎo)致大量OEM企業(yè)深陷困境甚至倒閉，另一方面，一些品牌企業(yè)卻保持了平穩(wěn)增長甚至逆市上揚，中國制造出現(xiàn)的OEM（貼牌生產(chǎn)）和自主品牌冰火兩重天的局面令人警醒，更引發(fā)了企業(yè)家們深沉的思考。
2009年，我們注定不會迎來一個寂靜的春天，在辭去這個沉重而肅殺的冬季以后，皮革行業(yè)快速地敲響了前進(jìn)的鼓點。一批OEM企業(yè)在掙扎中邁向了拓展自主品牌的艱難之路；品牌企業(yè)則躍躍欲試地展開了決勝市場的鏖戰(zhàn)。2009年，關(guān)于品牌拓展和提升的思索，縈繞于每一個企業(yè)家的腦海，而與之相關(guān)的決策，則成為了決定企業(yè)還能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵性砝碼。一直保持高速增長的中國經(jīng)濟(jì)走到了一個十OEM企業(yè)毀滅亦或重生？
金融風(fēng)暴席卷全球
挨過這個難熬的冬季，整理行業(yè)內(nèi)OEM企業(yè)的生存狀況，幾乎可以用慘烈來形容。據(jù)估計，在珠江三角洲，已有近三分之一的外貿(mào)企業(yè)停工或者倒閉，而剩下的企業(yè)里面，也有近三分之一搖搖欲墜，而且，實際的數(shù)字可能還遠(yuǎn)高于此。
OEM企業(yè)的出路究竟在何方？盡管專家們早已開出了“自創(chuàng)品牌、追求更高附加值”這一萬金油般的藥方，然而，在國內(nèi)消費市場萎縮、終端市場競爭進(jìn)入白熱化階段的背景之下，背負(fù)著企業(yè)資金鏈吃緊、生產(chǎn)成本不斷上升的多重壓力，邁開這樣的步伐卻又談何容易？
“企業(yè)這么多年做OEM，產(chǎn)品生產(chǎn)線、運營模式、核心團(tuán)隊，都是完全適應(yīng)外銷的方式，說是自創(chuàng)品牌，原來的生產(chǎn)線怎么辦？設(shè)計團(tuán)隊從哪里來？銷售渠道怎么拓展？這些都是很復(fù)雜的問題。”一個臺資企業(yè)的老板感慨地告訴記者，他的企業(yè)很多年來為NIKE等大的品牌做鞋業(yè)代工，盡管深知為他人做嫁裳絕非長遠(yuǎn)之計，但在當(dāng)前的形勢下轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，卻不在他的考慮范疇。
從長遠(yuǎn)來看，要把握企業(yè)的自主權(quán)，改變“兩頭在外，受制于人”不利局面，OEM企業(yè)向自主創(chuàng)牌的轉(zhuǎn)變勢在必行。但是，企業(yè)是否具備創(chuàng)立品牌的條件？以企業(yè)現(xiàn)有的資源能有多大的機(jī)會打造一個有價值的品牌？企業(yè)能否承擔(dān)向市場投入的風(fēng)險？這些更是決策者必須考慮的深層問題。
自2008年初開始，在國際貿(mào)易摩擦的壓力迫使和國內(nèi)市場的誘惑下，業(yè)界已經(jīng)有一批OEM企業(yè)走上了艱難的轉(zhuǎn)型之路，在他們之中，短時間內(nèi)偃旗息鼓者有之，還在痛苦的摸索中的亦有之。專家指出，思路決定出路，很多外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，企業(yè)主的思路沒有改變，甚至仍然沿用原來的人員班子，這樣的企業(yè)成功幾率很低，這是因為外貿(mào)和內(nèi)銷是截然不同的運作方式，外貿(mào)基本是訂單制，因此只要把握住訂單的洽談這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，緊抓住價格的話語權(quán)就已經(jīng)成功了一大半，從生產(chǎn)到加工再到出口都是流水線的工作；然而，內(nèi)銷則是一個復(fù)雜的體系，要從市場的角度去解決問題，得考慮消費者的需求、品牌的包裝和營銷、與競爭品牌的市場爭奪等多重復(fù)雜的因素。“內(nèi)銷太復(fù)雜，太難做了！還是外貿(mào)的錢好賺啊。”很多由外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，再轉(zhuǎn)回外貿(mào)的企業(yè)主不禁感慨萬千。
2009年，如果說做不做品牌是一個戰(zhàn)略的抉擇，是否能做好品牌則在更大層面上取決于戰(zhàn)術(shù)的高下。展開科學(xué)的市場調(diào)研，進(jìn)行成功的品牌定位，規(guī)劃資金預(yù)算，組建核心團(tuán)隊，以高效的執(zhí)行力完成，每一步都得步步為營，妥善進(jìn)行，稍有不慎，則前功盡棄。
由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè)，首當(dāng)其沖的準(zhǔn)備工作是市場調(diào)研，市場調(diào)研是企業(yè)的品牌建立的一個判斷標(biāo)準(zhǔn)，它不僅能幫助企業(yè)對市場有一個深入的了解，而且也能為品牌定位作好鋪墊。以一個由OEM代工轉(zhuǎn)作區(qū)域品牌的制鞋企業(yè)為例，市場調(diào)研的內(nèi)容包括區(qū)域的消費力分析、區(qū)域消費者的喜好，結(jié)合自身產(chǎn)品的特點，研究目標(biāo)消費群的年齡階層、目標(biāo)消費群的特點，自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，以及競爭消費品牌的賣點。透過這些企業(yè)、市場、消費者、競爭對手的綜合因素的分析，做到知己知彼。從市場調(diào)研的方式來看，專家建議以自主調(diào)研結(jié)合第三方調(diào)研結(jié)果，因為第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果科學(xué)、規(guī)范，但往往過度依賴數(shù)據(jù)，分析判斷總是從事實上出結(jié)果，缺乏對市場的感性認(rèn)知和判斷分析，而企業(yè)自己做的調(diào)研又缺乏科學(xué)性的分析，這樣結(jié)合起來既能從大的方向有所把控，又能互補(bǔ)不足，達(dá)到比較好的效果。
危機(jī)之下中國鞋品牌如何拓展和提升文梁瑋 “現(xiàn)在國內(nèi)的鞋業(yè)市場已經(jīng)細(xì)分得非常充分，在這種形勢下，品牌定位一定要個性鮮明，爭取在目標(biāo)消費者的心中占有一個獨特的、有價值的位置，這才有成功的可能性。”談及困擾大多數(shù)企業(yè)家的品牌定位問題，亨達(dá)集團(tuán)品牌總監(jiān)盧海娟如此總結(jié)。她告訴我們，“現(xiàn)在鞋業(yè)市場的競爭已經(jīng)到了白熱化的階段，與這些成熟的品牌競爭，一定要在品牌定位上學(xué)會避重就輕。”具體而言，就是避開最嚴(yán)酷的競爭市場，進(jìn)入競爭相對弱的細(xì)分市場競爭�，F(xiàn)在，鞋業(yè)市場最為嚴(yán)酷的是高端女鞋市場，其次是高端男鞋，再其次是時尚休閑的品牌，越往上的競爭自然越殘酷。我們看到，近年來在市場強(qiáng)占了一席之地的TATA、動力組等品牌，不約而同地選擇了進(jìn)入競爭相對較輕的時尚休閑鞋的市場領(lǐng)域。再者，即使你的優(yōu)勢產(chǎn)品就是高端女鞋，也要把握好在你能超越這些競爭品牌的是什么，你的定位有什么細(xì)分的差異化特征。
“在金融危機(jī)的形勢下，從零開始去做一個品牌是很不容易的事情，因為品牌不是一夜煉就的，而是需要長時間的積累，”盧總監(jiān)說到，“拓展自主品牌需要具備強(qiáng)大的實力，尤其是資金的實力，這樣能支撐企業(yè)度過品牌培育的時期，因為建渠道、品牌包裝和推廣，都需要漫長的時間。”一個品牌的培養(yǎng)至少有3-5年的基礎(chǔ)推廣階段，因此，必須要預(yù)計在3-5年內(nèi)配備相應(yīng)的資金，保證資金的順利到位，這段時間是否能夠支撐下來極為關(guān)鍵。當(dāng)然，這些資金并不一定是現(xiàn)金流的自有資金，還包括可調(diào)動的貸款資金等。
現(xiàn)代市場的競爭，說到底還是人才的競爭。由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè)能否成功，人才是必備條件，更是核心要素。從OEM的原班人馬抽出來做內(nèi)銷，成功幾率很低，這是因為做外貿(mào)和做內(nèi)銷的思維模式截然不同，出牌習(xí)慣完全不一樣。組建核心團(tuán)隊的時候，可以一部分是原來的員工，一部分招聘，關(guān)鍵性的職位如營銷總監(jiān)最好找有資深國內(nèi)市場運作經(jīng)驗的管理者，采用空降兵也可以，但是老板一定要親自掛帥，重大的決定要由老板拍板，在很多情況下，為了規(guī)避空降兵的決定帶來的風(fēng)險，可以借助第三方的力量，比如品牌策劃的機(jī)構(gòu)，這種第三方的意見介入會讓決策更加理性和客觀。完全地空降或者完全地采用原班人馬的做法，都會帶來很大的損失，現(xiàn)在很多行業(yè)內(nèi)失敗的轉(zhuǎn)型的案例，都已經(jīng)印證了這一點。
為了合理地規(guī)避風(fēng)險，目前，業(yè)界由OEM代工轉(zhuǎn)作品牌的企業(yè)很多采取了兩條腿走路，內(nèi)外兼修的方式，一方面仍然承接OEM的訂單，另一方面也開始做內(nèi)銷市場，以外養(yǎng)內(nèi)，以內(nèi)促外。
前行的風(fēng)險和困難是巨大的，但是希望和機(jī)會也同樣巨大。我們看到，在上一輪1998年的亞洲金融危機(jī)之中，泉州的很多鞋企正是不甘于忍受做OEM長期受制于人的局面，從而開啟了向自創(chuàng)品牌轉(zhuǎn)型的全新時代。今日，被稱作“品牌之都”的泉州已經(jīng)迎來了陣痛后的快速發(fā)展和金融危機(jī)陰霾下的逆市飛揚。在亞洲金融危機(jī)中實現(xiàn)由OEM向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)型的安踏也是其中一個成功的例證，無怪乎安踏CEO丁志忠充滿自信地說：“金融海嘯對全國各行業(yè)的影響是有，在這之中對我的影響是最小的。關(guān)鍵的一點就是品牌的成功。泉州企業(yè)是從制造業(yè)一路走過來的，能有如今的局面，品牌成功最重要。”
“很多品牌都是在蕭條時代創(chuàng)立的”，品牌戰(zhàn)略學(xué)家李光斗如此分析，“蕭條時期反而會給品牌提供更有利的市場機(jī)會，就好比在黑暗中劃亮一根火柴，它會比白天里點燃的一根蠟燭更明亮！” |
