事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律往往驚人的相似，國(guó)家與國(guó)家、企業(yè)與企業(yè)、國(guó)家與企業(yè)之間，大抵盡皆如此。國(guó)家總理溫家寶在2009新春佳節(jié)期間進(jìn)行了轟動(dòng)世界的歐洲“信心之旅”，所到之處，無(wú)論國(guó)家貴胄還是經(jīng)濟(jì)巨擘都列隊(duì)侯見(jiàn)，市井街巷也是人潮涌動(dòng)，備受歡迎。在這個(gè)風(fēng)聲鶴唳的危機(jī)時(shí)代，中國(guó)由于手握1.9萬(wàn)億美元的外匯儲(chǔ)備而成為世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)危為安的“定海神針”，這樣一個(gè)對(duì)于世界經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)無(wú)異于危機(jī)重重的時(shí)代，愈來(lái)愈演變成中國(guó)崛起的百年機(jī)遇。
鞋行業(yè)所遭遇到的問(wèn)題大抵也是如此。歷經(jīng)1998以來(lái)“黃金十年”的快速發(fā)展，中國(guó)的鞋行業(yè)已經(jīng)渡過(guò)了最艱難的起步階段，成功的進(jìn)入發(fā)展階段。一大批高瞻遠(yuǎn)矚的鞋品牌已經(jīng)獲得了初步的成功，實(shí)現(xiàn)了規(guī)�；�、品牌化和規(guī)范化。更多的鞋企則因?yàn)榉椒ú划?dāng)，剛剛才解決生存問(wèn)題，正在嘗試進(jìn)入發(fā)展階段。金融風(fēng)暴帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)不啻當(dāng)頭棒喝，帶給鞋行業(yè)重大打擊。由于受到發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)銳減和國(guó)家保守的貨幣政策（國(guó)內(nèi)居民的收入因此而間接受到嚴(yán)重影響）的雙重打擊，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)逐漸陷入低靡；更糟糕的是國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)原本有接近1/2的產(chǎn)能是為出口而設(shè)的，受?chē)?guó)際消費(fèi)萎縮影響其中三成甚至一半的份額回流到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一時(shí)之間國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)如火如荼，其劇烈程度可以從NIKE、李寧、安踏等知名品牌紛紛調(diào)低銷(xiāo)售折扣可見(jiàn)一斑。以安踏為例，2007年的平均銷(xiāo)售折扣約為7.8折，而2008年則大幅下調(diào)為6.5折。為了守住既得市場(chǎng)，幾乎所有的品牌都在不計(jì)成本的努力。然而，隨著市場(chǎng)的成倍萎縮和供應(yīng)的成倍增加，國(guó)內(nèi)制鞋行業(yè)的總供給量不可逆轉(zhuǎn)的達(dá)到了總需求量的2-3倍。覆巢之下焉有完卵，所有鞋企都不可避免的要遭受一場(chǎng)生死存亡的考驗(yàn)。
這種狀況之下，鞋企往往面臨兩種選擇。一種是保守的經(jīng)營(yíng)政策——收縮開(kāi)支，縮短戰(zhàn)線，調(diào)低指標(biāo)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；而另一種是積極的經(jīng)營(yíng)政策——擴(kuò)大投入，發(fā)展團(tuán)隊(duì)，開(kāi)拓市場(chǎng)，搶占資源。每一種選擇都有其優(yōu)劣、利弊，也都有其成功的可能性。對(duì)于大型鞋企來(lái)說(shuō)，由于追加投入的邊際效益呈現(xiàn)遞減的規(guī)律，往往更適宜采取保守的經(jīng)營(yíng)策略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保住勝利的果實(shí)；而對(duì)于那些此前錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)的中小鞋企來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)危機(jī)其實(shí)蘊(yùn)藏著一個(gè)絕佳的“抄底”機(jī)會(huì)。
金融危機(jī)來(lái)臨之前，由于對(duì)未來(lái)過(guò)分的樂(lè)觀而產(chǎn)生了集體惡性透支現(xiàn)象，鞋企特別是大型規(guī)模鞋企紛紛提高市場(chǎng)投入，為了獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鞋企業(yè)紛紛提升產(chǎn)品研發(fā)、人力資源、通路建設(shè)、扶持政策等投資力度，無(wú)形中大大的抬升了競(jìng)爭(zhēng)的成本，每一個(gè)領(lǐng)域都呈現(xiàn)出成本猛增的畸形發(fā)展格局。以最普通的品牌專(zhuān)賣(mài)店為例，一家位于一級(jí)城市二級(jí)商圈約100平米的店鋪，轉(zhuǎn)讓費(fèi)從3萬(wàn)炒到15萬(wàn)，店租從1萬(wàn)炒到3萬(wàn)，固定成本上升了數(shù)倍。成本的畸形上升將企業(yè)的積累消耗殆盡，危機(jī)之后，因?yàn)槿谫Y和對(duì)未來(lái)的不確定性，鞋企們終于開(kāi)始對(duì)市場(chǎng)各個(gè)領(lǐng)域的投入進(jìn)行縮減，令鞋企焦頭爛額的成本壓力也得到了緩解。以最簡(jiǎn)單的人力成本為例，08年7月之前一個(gè)普通的生產(chǎn)雜工月薪高達(dá)1500元之上，08年底則大幅下調(diào)到800元，成本下降近45%，研發(fā)、傳播、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本也同步下調(diào)。這一現(xiàn)象對(duì)于那些之前因?yàn)橄鄬?duì)保守而沒(méi)能在“黃金十年”中成長(zhǎng)壯大的大多數(shù)中小鞋企來(lái)說(shuō)，是一個(gè)百年難得一遇的機(jī)會(huì)。事物的發(fā)展充份的體現(xiàn)了“福禍相依”的自然規(guī)律，諸多中小鞋企由于在前期沒(méi)有過(guò)度透支未來(lái)的資源，手中相對(duì)而言還算寬裕，在行業(yè)危機(jī)來(lái)臨之際，競(jìng)爭(zhēng)成本下調(diào)之時(shí)，利用這些寶貴的現(xiàn)金資源，中小鞋企終于迎來(lái)了“抄底”的機(jī)會(huì)，在這一刻，中小鞋企可以開(kāi)始用最低的成本順勢(shì)“接管”行業(yè)中最優(yōu)質(zhì)的資源（這些優(yōu)勢(shì)資源在市場(chǎng)興旺時(shí)對(duì)中小鞋企不屑一顧，拒而遠(yuǎn)之，遭逢行業(yè)低靡，發(fā)展機(jī)會(huì)銳減，不得以開(kāi)始放下身段，積極融入此前忽視的那些事業(yè)平臺(tái)。），譬如最優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)、銷(xiāo)售渠道、零售終端等。利用這些優(yōu)勢(shì)的資源，原本處于弱勢(shì)的中小鞋企便可以一日千里，在弱市之世以強(qiáng)勢(shì)之姿攻城略地，建立品牌千秋功業(yè)，用最小的代價(jià)，獲得最大的收益，實(shí)現(xiàn)品牌崛起的戰(zhàn)略目標(biāo)。
原載《鞋世界導(dǎo)刊》2009年03期專(zhuān)欄
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