這是一家在這場全球經(jīng)濟危機第一階段的侵襲中倒下的企業(yè)，然而在經(jīng)濟仍在下行或還在底部盤旋的時候，她又“起死回生”的企業(yè)。
站在市場前沿的微觀經(jīng)濟者往往有著比學界專家更敏銳的觸覺，“海外訂單已有回暖的跡象，危機讓市場萎縮了，但需求還在。”這家企業(yè)的總經(jīng)理卜偉平說，誰能挨過這一段艱難，誰就能在經(jīng)濟復蘇時更快地收復失地。
卜偉平所在企業(yè)，浙江飛躍集團是全球最大的縫制設備生產(chǎn)出口基地，曾被評為“中國十大世界影響力品牌”和“全球最具競爭力中國公司50強”。但2008年3月，在國際金融危機對金融業(yè)沖擊下，她因資金鏈斷裂引發(fā)財務危機，最終導致產(chǎn)銷規(guī)模大幅下滑，最終破產(chǎn)。
歷時十個月的沉寂，2009年1月13日，原集團的幾家骨干企業(yè)在重組核心業(yè)務后，注冊成立了新公司。記者在105屆廣交會的品牌展區(qū)看到，民族品牌“飛躍”縫紉機出現(xiàn)在與往屆同樣的展位上，擺放著同樣熟悉的縫紉機，不同的是參展企業(yè)身份卻變了：由浙江飛躍變成了浙江新飛躍。
新飛躍剛組建就收到了一份來自歐洲的意向訂單。“是個大單，但條件非常苛刻。”卜偉平已算過十幾遍，“對方報價低得嚇人，只算企業(yè)的采購成本和人工成本就已經(jīng)接近于報價了，如果再加上折舊費等，按原有的生產(chǎn)經(jīng)營模式，企業(yè)肯定要虧本。”
雖然這讓卜偉平很苦悶，但他也在從中看到了希望。“這個訂單說明在金融危機的沖擊下，雖然市場萎縮了，但需求還在，只是我們的生產(chǎn)經(jīng)營模式和產(chǎn)品不符合現(xiàn)在的市場需求，現(xiàn)在關鍵要做的就是練好內(nèi)功，做出適合當前市場條件下的產(chǎn)品。”
對于飛躍這個家族式的民營企業(yè)，危機中求生的經(jīng)歷和許許多多的外向型中小企業(yè)一樣，歷盡艱辛、百感交集。
“危機一來，就暴露了我們企業(yè)原有發(fā)展模式以及管理過程中的問題。”卜偉平說，“企業(yè)幾乎把所有的精力都投向了海外市場，而一受人民幣升值、原材料漲價、下游紡織服裝產(chǎn)業(yè)萎縮等因素影響，飛躍就很快出現(xiàn)了財務危機。”
“飛躍對廠房、設備投入過大，但是對技術方面投入與人才方面投入?yún)s相對不足，導致飛躍產(chǎn)品種類多、系列多，但在全世界能夠叫得響的拳頭產(chǎn)品卻不多。這也使得飛躍難以打響品牌。”
找到癥結(jié)之后，新飛躍對原來公司架構(gòu)進行了改革。首先建立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)，引入現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，改革原來民營家族式企業(yè)管理。同時，設定更加科學的發(fā)展目標，盡量少生產(chǎn)低檔產(chǎn)品，加大創(chuàng)新投入和人才培訓。
金融危機也倒逼著這家企業(yè)開始不斷挖潛。為了能夠拿到訂單，參與國際競爭，卜偉平首先對公司管理體系進行了改革，精簡人員。目前，新飛躍日常運營領導只有三名，一名總經(jīng)理兩名分別負責生產(chǎn)、銷售的副總經(jīng)理。同時，新飛躍也把原來的20多個部門整合成了現(xiàn)在的8個部門，60多個中層干部調(diào)整為20多個，從而提高了工作效率，也節(jié)省了大量成本，從而使產(chǎn)品成本可以降了下來，可以集中資本開發(fā)海外市場。“外銷和內(nèi)銷并重是我們重組后戰(zhàn)略上最大的變化。”卜偉平認為，事實上，在目前擴大內(nèi)需的背景下，改變以前過度依賴出口模式更加有利于企業(yè)長遠發(fā)展。 |
