【中國童裝網(wǎng)】幫助大多數(shù)中國人體驗(yàn)“永不止步”的運(yùn)動(dòng)生活，也能在與耐克、阿迪達(dá)斯的對(duì)抗中體現(xiàn)民營企業(yè)的標(biāo)桿意義。
作為福布斯和胡潤中國品牌榜的雙重新貴，安踏體育創(chuàng)始人兼當(dāng)家人丁志忠在采訪中屢屢強(qiáng)調(diào)：“未雨綢繆才是生存之道。”
他告訴記者，困擾很多服企的人民幣升值，勞動(dòng)力、原料成本增加等問題對(duì)安踏的影響并不是非常大。“一個(gè)企業(yè)要經(jīng)得起風(fēng)浪，環(huán)境問題只是次要矛盾，致命之?dāng)惩从谧陨�，�?jìng)爭力就是生命力。”
全鏈管理
2007年7月安踏在香港上市時(shí)，一度創(chuàng)下中國本土運(yùn)動(dòng)品牌在海外資本市場(chǎng)募資的紀(jì)錄。2008年中期財(cái)報(bào)顯示，上半年?duì)I業(yè)額突破22億元，較上年攀升逾50%，凈利潤高達(dá)4.34億元，上市一年即較上年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。20出頭就創(chuàng)辦安踏的丁志忠很早就意識(shí)到，“制造不能是安踏的全部”。事實(shí)上，依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來塑造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，從而保證企業(yè)的盈利能力，正是這個(gè)憑借代工業(yè)務(wù)起家的企業(yè)崛起的方法。
當(dāng)他的老鄉(xiāng)兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時(shí)，安踏則有步驟地在體育用品的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)上悄然布局。2005年成立的“安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”是這條價(jià)值鏈宣告完成的標(biāo)志，這家“國內(nèi)首個(gè)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”迄今已獲得40多項(xiàng)國家級(jí)專利，為CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運(yùn)動(dòng)員提供了籃球鞋及其楦型的個(gè)性化改進(jìn)方案。
對(duì)于在產(chǎn)業(yè)鏈條上的布局，丁志忠深有感觸，“在產(chǎn)業(yè)升級(jí)和市場(chǎng)洗牌的過程中，只有變成價(jià)值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價(jià)策略才能形成競(jìng)爭力。”目前，安踏設(shè)立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲(chǔ)物流中心和6個(gè)營運(yùn)分部，設(shè)置近300人的專職團(tuán)隊(duì)為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)，“在大城市多開店，小城市開大店”，形成了覆蓋全國600多個(gè)城市5193家終端店面的網(wǎng)絡(luò)。
“物超所值”
在價(jià)值鏈定位之初，咨詢機(jī)構(gòu)科爾尼為安踏開出的藥方是“強(qiáng)化面向大眾的控制力”。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經(jīng)營決策方面的經(jīng)驗(yàn)，瞄準(zhǔn)國內(nèi)中等收入人群，做性價(jià)比最優(yōu)的品牌。
在公司開張的第3年，安踏曾經(jīng)接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測(cè)結(jié)果是鞋底質(zhì)量問題，同一批次同一款式產(chǎn)品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠認(rèn)為“不能讓消費(fèi)者覺得買安踏不值”，把1萬雙已經(jīng)發(fā)往全國8個(gè)大區(qū)的鞋子全部召回并銷毀。為兌現(xiàn)承諾，安踏先后已經(jīng)投資近億元進(jìn)行設(shè)備更新，并自行設(shè)計(jì)了“現(xiàn)場(chǎng)5S標(biāo)準(zhǔn)”等生產(chǎn)管理準(zhǔn)則。而分管技術(shù)的副總裁李蘇即司職安踏的高級(jí)工程師，在核心管理層當(dāng)中專門設(shè)職直接進(jìn)行質(zhì)量管理。
安踏正有計(jì)劃地降低自產(chǎn)比例，目前鞋和服裝的自產(chǎn)比例分別是50%和9%。服裝生產(chǎn)大部分外包，如何把控質(zhì)量？安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則，如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力；同時(shí)也要讓供應(yīng)商賺錢，采購團(tuán)隊(duì)考核并留出合理的利潤空間。“游戲規(guī)則中，不讓你的伙伴賺錢，他也不會(huì)回報(bào)你。為供應(yīng)商增值，他們就愿意與你共同進(jìn)退。”
除了自建的22條鞋類生產(chǎn)線和2個(gè)服裝生產(chǎn)基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業(yè)合作外包業(yè)務(wù)，通過分包生產(chǎn)的方式組織起靈活的大規(guī)模生產(chǎn)能力，依靠這種方式安踏得以實(shí)現(xiàn)“25天完成新貨覆蓋”的加單能力。
親和營銷
在公司總裁會(huì)議廳里“安根固本，踏實(shí)鼎新”的行書題詞，正好暗合“安踏”的名字。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益于草根出身，率先找到了“以親和力構(gòu)建顧客關(guān)系”的良方。
安踏品牌總監(jiān)徐陽表示，隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構(gòu)建良好關(guān)系的重要的紐帶，“這對(duì)安踏是個(gè)機(jī)會(huì)，老百姓也不是不認(rèn)國產(chǎn)的”。
贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯(lián)賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經(jīng)典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協(xié)會(huì)找到中國體育用品市場(chǎng)前三名尋求合作，對(duì)方熱情均不高。安踏隨后加入了競(jìng)標(biāo)隊(duì)伍，并一口氣拋出長達(dá)4年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。當(dāng)年11月，安踏成為CBA聯(lián)賽惟一指定運(yùn)動(dòng)裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續(xù)簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價(jià)成為2005-2008中國乒乓球超級(jí)聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名贊助2007-2010賽季所有國內(nèi)排球賽事。即使是在日漸風(fēng)行的簽約海外明星運(yùn)動(dòng)員的“國際化”策略當(dāng)中，安踏也更傾向于與姚明所在休斯頓火箭隊(duì)的斯科拉這樣廣受中國人關(guān)注的明星合作。
一系列投入為安踏贏得了“中國聯(lián)賽發(fā)動(dòng)機(jī)”的稱號(hào)。“贊助CBA之初，籃球產(chǎn)品才占銷售收入的3%”，丁志忠說，“但是到2007年已上升到13%”。
高端沖動(dòng)
在體育用品行業(yè)摸爬滾打了十幾年后，已經(jīng)在大眾市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的安踏正摩拳擦掌，準(zhǔn)備在高端體育用品市場(chǎng)開天辟地。安踏目前仍在與個(gè)別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補(bǔ)。2007年上市融資的31.68億，留有一定比例準(zhǔn)備收購。“也許冬天剛開始，所以要多準(zhǔn)備一些糧草。”安踏的“意向性接觸”已經(jīng)準(zhǔn)備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。
中國動(dòng)向和李寧在競(jìng)購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時(shí)不我待之感。先讓團(tuán)隊(duì)具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實(shí)質(zhì)性準(zhǔn)備之一。被委任為常務(wù)副總裁的原銳步大中華區(qū)總經(jīng)理鄭捷透露，他的加盟正是“為收購做準(zhǔn)備”。而更早的2007年，丁志忠就聘請(qǐng)了AirForce-1運(yùn)動(dòng)鞋的創(chuàng)始人BillPeterson擔(dān)任安踏籃球鞋產(chǎn)品設(shè)計(jì)總指導(dǎo)，又委托曾為耐克、愛什克斯工作過的CatalystStrategicDesign設(shè)計(jì)工作室為安踏設(shè)計(jì)了多種產(chǎn)品。
“2010年安踏的銷售額目標(biāo)是達(dá)到100億，時(shí)間有限，還是將鏡頭對(duì)準(zhǔn)我們的行動(dòng)吧。”丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數(shù)中國人親自體驗(yàn)“永不止步”的運(yùn)動(dòng)生活，也更能在與耐克、阿迪達(dá)斯的對(duì)抗中體現(xiàn)民營企業(yè)的標(biāo)桿意義。 |
