【中國童裝網(wǎng)】受諸多因素影響，專業(yè)批發(fā)市場當(dāng)前正感受到巨大的競爭壓力，其未來發(fā)展存在多種隱憂，發(fā)展走向不明朗。作為批發(fā)市場當(dāng)中的主體，依托市場存在并獲得發(fā)展的一批代理商、經(jīng)銷商當(dāng)前的生存狀態(tài)也不容樂觀,他們的未來將向何處，值得整個(gè)業(yè)界思考。
現(xiàn)實(shí)處境：代理商群體地位逐漸被削弱
代理商群體的地位和價(jià)值目前正在逐漸被削弱，這似乎已成為當(dāng)下業(yè)界的一個(gè)共識(shí)。
這首先是因?yàn)閲鴥?nèi)一批服裝品牌的運(yùn)營模式發(fā)生了改變。
服裝產(chǎn)業(yè)當(dāng)前正在發(fā)生深度變革，產(chǎn)業(yè)升級加速，整個(gè)產(chǎn)業(yè)正處于行業(yè)調(diào)整期，多種創(chuàng)新型的思維、商業(yè)模式不斷出現(xiàn)。在這場產(chǎn)業(yè)大升級中，許多一線服裝品牌的終端渠道建設(shè)正在發(fā)生重大變化。
市場上比較成熟的服裝品牌目前有兩種傾向，一是開一定比例的自營店，一些知名品牌的自營店的比例目前還在不斷增加。另一方面，不少品牌開始推崇單店加盟，而不再采取區(qū)域代理模式，即使選擇區(qū)域代理，品牌也開始傾向與那些具有經(jīng)銷商和零售商多重身份的、具有終端店鋪資源的零售商合作。
區(qū)域代理的空間越來越小，傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體的地位和作用正在逐漸削弱，這一趨勢目前越來越明顯。
例如，品牌此前設(shè)有河北總代，目前則有可能被分割成為石家莊代理、邯鄲代理等更小范圍的區(qū)域代理。
一批國際品牌加入國內(nèi)市場競爭帶來了全新的經(jīng)營模式，也擠壓了國內(nèi)代理商群體的生存空間。
當(dāng)ZARA、H&M等一批國際快速時(shí)尚品牌把直營店鋪逐漸向二線城市甚至三線城市擴(kuò)張，除了中國一批服裝品牌，處于整條產(chǎn)業(yè)鏈條上的批發(fā)市場、代理商、零售商的價(jià)值也都受到了巨大挑戰(zhàn)。
一位不愿意透露姓名的零售商告訴記者：一批國際快速時(shí)尚品牌，如ZARA、MANGO等目前都在中國各大城市的重要商業(yè)地段開設(shè)“巨無霸”型的直營店鋪。即使它們在百貨店中開店，也采取“租金店模式”而非其他國內(nèi)品牌所普遍采取的“聯(lián)營模式”。這些品牌以量取勝，整個(gè)運(yùn)營過程中幾乎省略了所有的中間環(huán)節(jié)，對店鋪進(jìn)行最直接的管理。該模式最大的好處就是最大限度地降低運(yùn)營成本，使產(chǎn)品在終端價(jià)格方面具有優(yōu)勢，而且能最便捷地隨時(shí)了解到終端的銷售和市場信息，做出快速反應(yīng)。
這種垂直的、幾乎省去了所有中間環(huán)節(jié)的、扁平化的運(yùn)營模式對品牌的發(fā)展而言是有利的，但這種經(jīng)營模式卻擠壓了一批代理商的生存和發(fā)展空間。
例如，一位10多年前做過ONLY品牌在沿海的二、三線市場代理的零售商，當(dāng)時(shí)開了5、6家店鋪。但隨著時(shí)間的推移，當(dāng)ONLY把中國市場的消費(fèi)特點(diǎn)、消費(fèi)定位都了解地比較透徹，整體的市場拓展模式、品牌營銷模式也更加成熟后，便逐漸開始收回此前曾一度大量放出去的代理權(quán)。當(dāng)代理商感覺到在此模式下發(fā)展空間有限，便開始轉(zhuǎn)做其他有更大空間的品牌代理。
此外，當(dāng)前整個(gè)社會(huì)物流產(chǎn)業(yè)、資訊系統(tǒng)空前發(fā)達(dá)，社會(huì)發(fā)展日新月異，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展，即便是地級市管轄下的小縣城，通過互聯(lián)網(wǎng)也可以瞬間獲得資訊，直接下訂單購物。這種最為直接、幾乎省略了所有中間環(huán)節(jié)的交易方式，也對代理商的生存空間造成了擠壓。
在多種挑戰(zhàn)之下，中國服裝協(xié)會(huì)秘書長王茁尖銳地指出：無論是批發(fā)市場還是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，都是中國服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的一個(gè)階段性產(chǎn)物，他們的誕生有著特殊的歷史背景。也許他們在今后比較長一段時(shí)間里還將繼續(xù)發(fā)展，但未來的未來，他們共同向何處去，這值得整個(gè)業(yè)界深思。
應(yīng)對思路
應(yīng)對思路一：成為公司一員，做區(qū)域市場管理者
從目前的發(fā)展態(tài)勢看，品牌區(qū)域總代理在發(fā)展到一定程度后，便開始向上游拓展，成為品牌區(qū)域分公司負(fù)責(zé)人的發(fā)展思路為許多品牌所推崇。福建等地的一批男裝和運(yùn)動(dòng)品牌在這方面走在了前面。
福建泉州某知名男裝品牌一位不愿意透露姓名的負(fù)責(zé)人向記者表示：總代理分公司化目前已經(jīng)成為很多品牌商常用的發(fā)展思路。這種模式下，可以大幅度避免品牌商和代理商在品牌推廣、銷售、利益分成等各個(gè)方面的摩擦和分歧。
首先，對于品牌公司來說，總代理分公司化與公司直接開自營店相比，可以不用面臨龐大的零售管理體系的壓力，能更加有效地對終端進(jìn)行控制和溝通，并穩(wěn)定區(qū)域市場，借助更廣泛的資源拓展市場。而且也能穩(wěn)定此前的總代理隊(duì)伍，避免一些有經(jīng)驗(yàn)、有一定區(qū)域市場控制和運(yùn)作能力的總代理資源被其他品牌聘走而使自身陷于被動(dòng)。
但值得注意的是，如果品牌總公司在品牌、管理、資金等各方面都還沒有達(dá)到一定高度，這么做容易對總公司形成一種拖累，難以把更多的精力放在品牌自身的提升、產(chǎn)品的研發(fā)等各個(gè)更關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
第二，對于代理商來說，由區(qū)域代理變身分公司負(fù)責(zé)人自然也是好事情，可以減小資金壓力和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于有了更大的安全感和更好的個(gè)人保障，經(jīng)營的積極性也被更好地調(diào)動(dòng)起來，從而投入更大的精力拓展區(qū)域市場。當(dāng)然，這種模式下也更加容易受到來自品牌商的管理和限制。
王茁對此指出：這一模式下，原先的區(qū)域總代理變身為品牌內(nèi)部區(qū)域分公司管理層，而不再是品牌外部的區(qū)域市場中轉(zhuǎn)站。因此這一模式目前越來越受到歡迎。
應(yīng)對思路二：變身加盟商或多品牌零售商
經(jīng)銷商群體目前的另一個(gè)發(fā)展趨勢，就是變身為品牌的加盟商或零售商。這種零售商可以是單個(gè)品牌的零售商，也可以成立品牌零售公司，成為多個(gè)品牌的零售商。
與傳統(tǒng)的批發(fā)市場中代理商只負(fù)責(zé)品牌的中轉(zhuǎn)，獲取中間環(huán)節(jié)的利潤不同，變身為零售商后，這一群體擁有店鋪資源，或者在當(dāng)?shù)厣虉鲋虚_設(shè)店鋪，或者在商業(yè)地段開有店鋪，他們實(shí)際上擁有著一定對區(qū)域市場的拓展能力。正因?yàn)閾碛械赇佡Y源和區(qū)域開拓能力，使他們自身的價(jià)值得以提升。
代理商變身零售商，首先是因?yàn)槠放飘?dāng)前經(jīng)營模式發(fā)生了深刻變化。
王茁分析指出：中國服裝產(chǎn)業(yè)目前正處于一個(gè)創(chuàng)新年代和行業(yè)調(diào)整期。創(chuàng)新年代有幾個(gè)表現(xiàn)，品牌更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)意和開發(fā)能力，更加強(qiáng)調(diào)經(jīng)營模式的復(fù)制和市場拓展能力，更加強(qiáng)調(diào)品質(zhì)、創(chuàng)新、快速反應(yīng)和社會(huì)責(zé)任四位一體，更加強(qiáng)調(diào)對于終端的控制力和渠道管理。
借助日新月異的信息技術(shù)，市場當(dāng)前正在發(fā)生前所未有的變化。例如，某品牌在某一個(gè)區(qū)域市場的某一條街道上某家店鋪的實(shí)時(shí)銷售信息和店鋪經(jīng)營情況，借助信息平臺(tái)能在第一時(shí)間傳回到公司總部平臺(tái)上。這種的模式下，一個(gè)品牌的老板、運(yùn)營總監(jiān)對于自身品牌在終端市場的情況通常都了如指掌。
隨著品牌終端運(yùn)營模式發(fā)生改變，傳統(tǒng)的、依靠中間環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)提取差價(jià)獲利的經(jīng)銷商群體的發(fā)展空間受到很大擠壓，經(jīng)銷商群體的作用和位置也正在逐漸弱化。因此，一批此前依托批發(fā)市場相對粗放的、以量取勝的經(jīng)銷模式就需要向加盟、零售模式轉(zhuǎn)變。
一個(gè)最具有代表性的例子是：2008年5月份，紅豆男裝轉(zhuǎn)型正式啟動(dòng)，企業(yè)從過去的“生產(chǎn)經(jīng)營型”向“創(chuàng)造運(yùn)營型”轉(zhuǎn)變。向創(chuàng)造運(yùn)營型轉(zhuǎn)變，就意味著終端渠道建設(shè)成為非常重要的一個(gè)板塊。作為轉(zhuǎn)型的重要一步，紅豆品牌在最短時(shí)間內(nèi)，撤出此前批發(fā)市場中的代理商，轉(zhuǎn)而走上加盟店、專賣店道路，這些代理商也逐步變身為加盟商和零售商。目前，紅豆男裝在全國二、三線城市的專廳和專賣店一共開了400多家，而且各地主要商業(yè)街的店鋪還在陸續(xù)開設(shè)當(dāng)中。
代理商變身零售商，背后還有著更為深刻的社會(huì)因素。
隨著中國社會(huì)農(nóng)村城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加速，許多中小型城市快速成長起來，這些中小城市開始逐漸具備大城市所具有的商業(yè)氛圍和商業(yè)功能。此前，位于這些中小型城市的品牌代理商，可能都是該省省會(huì)城市總代的下線或者下下線，如今，他們已經(jīng)逐漸由此前的批發(fā)商變身為零售商。
零售商在未來還有更大的發(fā)展空間，他們將成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中非常重要的一環(huán)。
福建某男裝品牌的一位負(fù)責(zé)人對此指出：未來的市場中將會(huì)出現(xiàn)兩大陣營，一個(gè)是品牌商，另一個(gè)就是零售商。一個(gè)零售商手里掌握的資源越多，在某一個(gè)區(qū)域擁有的資源就越多，而且這些資源是別人無法替代的，無論是與商場還是與品牌談判時(shí)，談判力和話語權(quán)就越強(qiáng)，而且在合作中也將獲得更多利益。這也就是我們通常只認(rèn)為“店大欺客”，但其實(shí)“客大也可以欺店。”
應(yīng)對思路三：變身品牌托管者成立托管公司
由代理商轉(zhuǎn)型做品牌托管，這也是目前許多代理商認(rèn)可的比較好的一個(gè)發(fā)展方向。
相對于代理商，變身托管者后，托管人自身的價(jià)值感更大，發(fā)展的空間也更大。但是，托管者自身對于品牌承擔(dān)的責(zé)任也就更大。通常，托管者需要負(fù)責(zé)品牌在該區(qū)域整體市場的推廣和品牌營運(yùn)，這其中包括終端店鋪的管理、市場的拓展、區(qū)域人員的招聘、培訓(xùn)和管理等。在日常的業(yè)務(wù)之外，托管者需要承擔(dān)更多的管理職能。實(shí)際上，托管者就成為品牌在該區(qū)域市場的實(shí)際運(yùn)營者。
目前托管著三個(gè)韓國品牌———ANSICH（安吉可）、BUCKAROO和ANDEW，負(fù)責(zé)這三個(gè)品牌在北京及浙江地區(qū)整體運(yùn)營的北京俊思伊卓品牌管理有限公司總經(jīng)理黃朝暉對此指出：代理模式下，代理商的經(jīng)營壓力比較大，因?yàn)榇砩谈嗟匦枰紤]投入比，發(fā)展的空間受到很多局限。如果實(shí)行品牌托管，托管者的壓力相對要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區(qū)域整體發(fā)展的角度去考慮問題，進(jìn)行市場和品牌的綜合運(yùn)營和管理，這就給托管者帶來了更大的發(fā)揮空間和更大的價(jià)值感。
事實(shí)上，目前國內(nèi)很多商場比較歡迎托管模式，其原因是多方面的。
首先，代理模式下，代理商在資金方面會(huì)受到一定的限制。當(dāng)一個(gè)代理商做大以后，有可能會(huì)開到10家店�，F(xiàn)在的品牌都采取訂貨制，訂貨時(shí)間比較集中，產(chǎn)品的銷售周期又比較長。所以到了訂貨的時(shí)候，10家店的訂貨款對于代理商而言是一筆非常龐大的數(shù)字，而且這批資金并不能在短期內(nèi)回流。
第二，代理模式下，品牌的貨品也會(huì)受到一定的限制。因?yàn)榇砩虒?shí)行訂貨制，需要拿錢買貨。而代理商所訂貨品大都是商戶個(gè)人認(rèn)為的暢銷貨品，通常不會(huì)訂購品牌的整盤貨，無法充分展示品牌風(fēng)格。
所以，從這兩方面看，目前商場更歡迎廠家直營或者托管模式的品牌進(jìn)駐。但如果是廠家直營，對于品牌來說運(yùn)營成本又比較高。所以，一些品牌當(dāng)前也開始傾向于采用托管模式來解決問題。而對于代理商來說，變身托管者、成立托管公司，創(chuàng)業(yè)的價(jià)值感也更強(qiáng)。所以，該模式也更受許多代理商推崇。
然而，以上這樣的出路，主要還是針對比較大的、有一定實(shí)力的代理商而言，對于大多數(shù)的中小型代理商來說，他們未來的命運(yùn)如何，被淘汰還是繼續(xù)生存，這還得看批發(fā)市場未來的命運(yùn)走向。 |
