逆向思雕的人才觀
企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了毛病，如果單獨(dú)從更換職業(yè)經(jīng)理人的做法上下功夫，恐怕只會(huì)令企業(yè)離發(fā)展目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。其實(shí)有很多例子擺在面前，你見過哪個(gè)企業(yè)出了毛病因?yàn)閾Q了職業(yè)經(jīng)理人而得到了改善？如奧康集團(tuán)，又有誰聽說過奧康進(jìn)行大規(guī)模的廣招人才？恰恰相反，奧康集團(tuán)的發(fā)展在國內(nèi)鞋企是最強(qiáng)勢(shì)的。有句話“穩(wěn)定壓倒一切”，從現(xiàn)實(shí)意義來說，企業(yè)用人應(yīng)該倡導(dǎo)這種理念。
單從用人來說，人用對(duì)了什么都對(duì)了。但是很多企業(yè)僅會(huì)“選人”卻不會(huì)“傭人”更不會(huì)“留人”。怎樣改變現(xiàn)狀是我們必須面對(duì)的一個(gè)問題。這需要有逆向思維的人才觀，不斷地自我拷問，在用人上有沒有做到：現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人是不是都用到了最適合的工作崗位上？現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)有哪些不滿，應(yīng)該怎樣改變方向？現(xiàn)有職訕經(jīng)理人的薪酬在同行業(yè)中處于什么樣的的水平，怎樣調(diào)整薪酬問題？現(xiàn)有職業(yè)經(jīng)理人的工作狀態(tài)如何，怎樣進(jìn)一步提高他們的工作積極性？
人用對(duì)了當(dāng)然并不能完全改變企業(yè)發(fā)展滯后的命運(yùn)，還要求企業(yè)決策人要有一套成熟的管理思想體系。例如溫州某鞋企在十幾年前就很有知名度，但是近幾年來所屬各區(qū)域不僅渠道嚴(yán)重縮水，而且僅有的幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售額更是“憐”到了機(jī)點(diǎn)。擺在面前的問題當(dāng)然很明確：廣告要加強(qiáng)投入、終端要扶持且政策要到位、品牌的攻堅(jiān)策略要細(xì)化并實(shí)施、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)要了解并反擊等等。但是這個(gè)企業(yè)的決策人對(duì)這些本應(yīng)該重視的問題依然視而不見，把重點(diǎn)放在了“診治”、“再造”、“換人”上，結(jié)果導(dǎo)致了從這個(gè)行業(yè)徹底消失的下場(chǎng)。反過來說，如果當(dāng)初該企業(yè)決策人能夠在思維上進(jìn)行“轉(zhuǎn)彎”，把終端放在第一位，明確“終端優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)附妙這個(gè)道理，相信這個(gè)企業(yè)絕對(duì)不會(huì)走到今天的絕境。所以，企業(yè)決策人在決定企業(yè)新出路的同時(shí)，一定要考慮：終端能不能賺錢，代理商能不能繼續(xù)友好合作，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)不會(huì)死心踏地跟著你走。
如目前發(fā)展態(tài)勢(shì)兇猛的意爾康、蜘蛛王等鞋企，這些企業(yè)的發(fā)展速度就足以證實(shí)了這個(gè)逆向思考是正確的。對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)鞋企決策人來說，逆向思維決策觀明顯欠缺。例如企業(yè)都希望借名人的知名度為企業(yè)品牌代言，看到同類品牌請(qǐng)了，他也請(qǐng)；看到其他企業(yè)技廣告了，他也投。從表面上看這種做法很不錯(cuò)，但他卻沒有想到請(qǐng)了名人后接下來怎么做才是最關(guān)鍵的。又如投廣告，僅憑感覺做事，沒有分析所投入的廣告環(huán)境對(duì)自己的品牌能起到多大的傳播作用。反過來說，如果鞋企決策人能夠把權(quán)力下放到花費(fèi)幾十萬年薪倩來的專業(yè)對(duì)口的職業(yè)經(jīng)理人身上，自己則站在效果監(jiān)督的角度上來做事，相信這種逆向思維決策觀帶來的實(shí)際效果將會(huì)放大數(shù)倍。
逆向思濰的發(fā)展觀
決策對(duì)了，接下來就牽涉到企業(yè)發(fā)展的問題。發(fā)展的核心有兩點(diǎn)：利潤(rùn)和規(guī)模。要利潤(rùn)還是要規(guī)模，當(dāng)前大多數(shù)鞋企決策人者姚以取合。有些企業(yè)雖然幾經(jīng)沉浮，還是無法找到出路。要利潤(rùn)的企業(yè)大多數(shù)在營銷部署時(shí)十分保守，各項(xiàng)投入上十分謹(jǐn)慎，但是在生產(chǎn)上卻顯得十分活躍；要規(guī)模的企業(yè)在營銷部署時(shí)大刀闊斧，各項(xiàng)投入更是奇兵屢出，生產(chǎn)上則是以外加工為主。一些業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為，兩種取舍的分水嶺是：前者能夠保證企業(yè)繼續(xù)生存，但是永遠(yuǎn)做不大；后者風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存，一旦成功，必然成為強(qiáng)勢(shì)品牌。
從營銷層面來說，一個(gè)品牌只要占有了市場(chǎng)，就等于有了競(jìng)爭(zhēng)力與生存力。
以意爾康為例，他們真正讓其他品牌“無法接受”的操作手法還是在于對(duì)市場(chǎng)渠道的逆向規(guī)劃。一般來說，一個(gè)品牌在一條主要商業(yè)街都是開一兩個(gè)專賣店。以浙江衡州上街為例，在一條街上，意爾康以2個(gè)單門面，1個(gè)雙門面，1個(gè)三門面，在衡州獨(dú)擋—面，占據(jù)了70%左右的市場(chǎng)。據(jù)了解，類似以占據(jù)渠道資源為主的開店模式，其中一至兩個(gè)店是不賺錢的，其主要目的是攔截客戶資源，提高品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ偈蛊渌放仆顺龌驘o法與其競(jìng)爭(zhēng)。所以，類似意爾康的企業(yè)的發(fā)展并不是偶然的，他們的快速發(fā)展就是得益于超前的逆向思維的規(guī)劃及策略，值得一些正在瓶頸問題上徘徊的企業(yè)借鑒。
