縫紉機械業(yè)暗流涌動 繡花機受制頑疾難以發(fā)展

[中國童裝網(wǎng)] 對于中國繡花機企業(yè)，尤其是諸暨繡花機企業(yè)而言，后危機時代或許將更兇險。在這個時期，考驗企業(yè)的不僅是訂單的獲得，更重要的還是盈利能力的提升。

王海江投資6000萬元的新廠房一期工程已接近完工，但顯然，對于這筆投資，他有些顧慮。

　　“時機或許不太合適。”眼下中國繡花機行業(yè)的市場現(xiàn)局，讓浙江信勝縫紉機公司董事長王海江隱隱不安。

　　從最鼎盛時期的200多家企業(yè)，到目前僅剩的53家，中國繡花機重鎮(zhèn)、產(chǎn)量占中國總產(chǎn)量70%以上的浙江諸暨市，還未從全球金融危機中緩過神來，卻不得不面對后危機時代的低利潤現(xiàn)局。

　　由此，王海江說他對這個產(chǎn)業(yè)沒剩多少信心，但是，他也無法解釋當初為何會作出投資擴產(chǎn)的決定。

　　投資背后的繁榮假象？

　　與王海江的擔心一樣，北京興大豪的產(chǎn)業(yè)投資也顯得“悲催”，作為在繡花機電機領(lǐng)域幾乎處于支配性地位的領(lǐng)軍企業(yè)，興大豪有理由在其70%產(chǎn)品的銷售地——諸暨追加投資。然而，不幸的是，其投資的氣派辦公大樓于2008年全球金融危機爆發(fā)時竣工了。

　　顯然，這座大樓到目前為止仍未發(fā)揮其全部潛能，無法展示全系列產(chǎn)品，主要職能略顯單調(diào)地以售后服務(wù)為主，以及在頂層為來自北京的員工修建了超過星級標準的宿舍等等，讓興大豪領(lǐng)會了全球金融危機，以及后危機時代的沖擊。

　　眼下，市場困局并未完全過去，金融危機后訂單的有限恢復(fù)并不足以讓中國繡花機企業(yè)得到喘息的機會，缺乏核心技術(shù)優(yōu)勢的龐大產(chǎn)能正讓中國繡花機企業(yè)失去定價權(quán)。因此，在這樣的市場環(huán)境中，任何投資決定都意味著風險，興大豪的辦公大樓著眼于長期，而王海江則謹慎地觀察著影響其第二期新廠房投資的外部環(huán)境。

　　這也從另一個方面表明，目前中國繡花機行業(yè)出現(xiàn)的一些熱點投資并不意味著投資人對產(chǎn)業(yè)發(fā)展全面看好，至少，在王海江看來，對于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，他的悲觀多于樂觀。

　　“我現(xiàn)在對繡花機業(yè)務(wù)的發(fā)展，沒有什么信心。以前從未有這樣的感覺。”王海江表示，“利潤太低，金融危機后，訂單有所恢復(fù)，我們現(xiàn)在也有單可做，但做繡花機已沒有什么利潤可言了。”

　　實際上，對于信勝和興大豪而言，過去的一些大手筆投資更像是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢的判斷不足。他們的投資期待在現(xiàn)實面前出現(xiàn)了偏差。

　　“我也不知道當初為什么會做這個新廠。”王海江略帶無奈地表示，“現(xiàn)在看來，大家都收緊錢包的時候，并不算一個投資的好時機。不過，由于前些年的積累，我們對此筆投資也沒有過分擔心。”

　　靠天吃飯

　　信勝擁有足夠的現(xiàn)金流來投資新的產(chǎn)能而不用擔心會受到拖累，而對于積累有限的中小繡花機企業(yè)而言，眼下，似乎進入了控制支出的時刻。

　　在浙江諸暨，所剩的53家繡花機企業(yè)并沒有因為同行的減少而“苦盡甘來”。后危機時代，市場復(fù)蘇的有限，以及成本的持續(xù)上升，將中國繡花機行業(yè)過去飛速發(fā)展時期的隱藏問題一一凸顯。

　　“說得難聽點，中國繡花機行業(yè)有點像靠天吃飯，老天爺下點雨就還有理想收成。”興大豪諸暨分公司負責人韓海平表示，“最早從金融危機開始的時候，刺繡機行業(yè)進入調(diào)整期，原來這么多年這個產(chǎn)業(yè)一直是高速發(fā)展的，發(fā)展速度很快也比較‘兇猛’。但機器品種、機器檔次還是偏低的，現(xiàn)在咱們的機器，甭管怎樣的機型，還是仿造日本田島的機型，跟在人家后面去走，很被動。經(jīng)過這么多年行業(yè)進入調(diào)整期了，就開始往下走了。”

　　憑借模仿，以及市場大幅增長，中國繡花機產(chǎn)業(yè)迅速成長，甚至，在一段時期里，簡單的“山寨”便能謀得“暴利”。

　　但這樣的好日子，由于低門檻競爭者紛紛進入，以及產(chǎn)能的無限擴充，而趨于終結(jié)，全球金融危機更像催化劑，加速了這一進程。

　　韓海平表示：“經(jīng)過這么多年的發(fā)展以后，中國繡花機企業(yè)逐漸成型了，但有個最大的問題，就是市場的主動權(quán)沒有，比如缺乏主動開發(fā)新產(chǎn)品、找市場、找客戶、找需求的能力�，F(xiàn)在的問題是被動的生產(chǎn)，過去企業(yè)有長期固定的客戶經(jīng)常來下訂單，現(xiàn)在這樣的需求沒有了，業(yè)務(wù)馬上就淡下來了，如果持續(xù)比較長時間就關(guān)門放假了。”

　　而行業(yè)整體競爭能力的有限，進而造成企業(yè)間的競爭依然停留在量的競爭上，隨著金融危機后市場規(guī)模的“縮水”和運營成本的持續(xù)提升，繡花機企業(yè)陷入了低利潤的困局。

　　“現(xiàn)實讓人覺得可悲，在諸暨我們所有企業(yè)加起來，一年的利潤還不如日本百靈達一家企業(yè)利潤大，我們還沒有一家企業(yè)年銷售額能達到3億元。”王海江表示，“現(xiàn)在我們處于金字塔的底端，摸不到田島和百靈達所代表的頂端，未來的發(fā)展方向是成為中間層，但非常難。”

　　盈利能力較差，在市場波動的環(huán)境中讓許多企業(yè)覺得做起來沒什么意思。盡管這被部分歸結(jié)于惡性競爭，但對于現(xiàn)局，大家似乎又沒有什么解決辦法。

　　在繡花機生產(chǎn)重鎮(zhèn)，最近一段時間，企業(yè)相互之間自發(fā)的商討活動連續(xù)舉辦了三場，大家都覺得現(xiàn)狀需要改變，然而，又看不到方向。

　　“現(xiàn)在大家都沒有方向，盡管市場上需求的東西，包括繡品的工藝要求，國內(nèi)的機器制造沒有問題，但新東西拿不出來了，怎么辦？只能當鋼鐵賣了，所以利潤很薄很薄，”韓海平表示，“這既有主觀的原因，也有客觀的原因。主觀上，我們競爭的手段就是壓價，這樣做整機的利潤也是越來越薄，說老實話現(xiàn)在我們就是在搶食，地上有點什么稻谷，所有鳥都下來了，這么點貨大家都來搶。比如我是代理商，有200臺訂單來了，到中國以后要找合作伙伴，不會找一家，會把整機企業(yè)踏遍，在諸暨轉(zhuǎn)一圈，最高什么價格，最低什么價格了解得特別清楚。而客觀上，則是因為原材料成本和人工成本在金融危機后的大幅提升，極大壓縮了企業(yè)的利潤空間。”

　　印度風險

　　對于中國繡花機企業(yè)，尤其是諸暨繡花機企業(yè)而言，后危機時代或許將更兇險。在這個時期，考驗企業(yè)的不僅是訂單的獲得，更重要的還是盈利能力的提升。

　　目前，在市場層面，金融危機后的復(fù)蘇，訂單有些恢復(fù)，然而，訂單的“質(zhì)量”卻并不高。

　　“金融危機對行業(yè)的影響，給紡織面料、服裝加工帶來一些影響，造成繡花機行業(yè)很快就進入低谷，這不是過兩三個月就能緩過來的，而是一直到現(xiàn)在都在底部，后來慢慢地好一點了。這種好了一點我覺得不是企業(yè)自己去努力，開發(fā)出更好的產(chǎn)品，去開拓市場，進而打開這個局面的，這個因素是很小的。也不是國內(nèi)市場好了，把這個行業(yè)帶動起來了，而是出口市場中出現(xiàn)了新變化——印度市場有需求了。由于印度勞動力相對國內(nèi)較低，很多紡織服裝訂單轉(zhuǎn)到印度去了，再加上印度推出鼓勵發(fā)展紡織服裝產(chǎn)業(yè)的政策，因此印度需要大量的設(shè)備，我們繡花機的印度訂單大幅增長。”韓海平表示，“這幾乎撐起了整個中國繡花機產(chǎn)業(yè)的眼下發(fā)展，比如在諸暨，根據(jù)我們的測算，整個諸暨現(xiàn)在總產(chǎn)量的70-80%都是出口到印度的，剩下的賣到國內(nèi)，一些廠家的市場甚至是百分之百出口到印度，產(chǎn)品市場很單一。”

　　某種程度上說，印度“拯救”了許多繡花機企業(yè)，讓他們“有事可做”，得以生存。然而，印度市場的單一性，以及眼下產(chǎn)業(yè)對印度的依賴造成的議價能力不足，仍然潛伏諸多風險。

　　“現(xiàn)在都在做印度訂單，但印度訂單也有停止的時候。”王海江表示，“我估計最多再過半年，這種現(xiàn)象就有可能出現(xiàn)。到時，很多企業(yè)又得關(guān)門，我們諸暨的53家企業(yè)又將可能減少一二十家。”

　　韓海平也認為印度市場的火爆態(tài)勢難以長久，“未來全球繡花機的市場需求在一年三萬五千臺左右，總量很難再有突破性的增長，印度市場也不可能老保持這樣的需求勢頭，總有減緩的時候，而如果印度市場不好了或是暫緩了或逐步趨于飽和了，對國內(nèi)整機市場影響會更大。”

　　由于印度紡織服裝產(chǎn)業(yè)處于初級發(fā)展階段需要更加便宜的設(shè)備，以及中國繡花機以“量”為競爭手段的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實，掌握了議價主動權(quán)的印度訂單眼下也無法給企業(yè)帶來足夠利潤，用王海江的話說，大家看起來更像是維持生產(chǎn)，延續(xù)生命。

　　一旦市場風吹草動，行業(yè)缺乏足夠的抵抗力。

　　出路

　　對于海外市場利潤提升的辦法探尋，眼下，行業(yè)已有先行者，比如浙江盛名公司最近嘗試在國外推行直營，壓縮中間環(huán)節(jié)，以贏得更多利潤回報。

　　但這依然處于摸索狀態(tài)中，仍需時間檢驗。

　　對此，韓海平更愿意從行業(yè)宏觀角度來尋找解決后危機時代產(chǎn)業(yè)利潤低下的辦法。

　　他想到了產(chǎn)業(yè)的進