創(chuàng)業(yè)者不要只抓執(zhí)行 方向更重要

[中國童裝網(wǎng)] 過去的30年里，企業(yè)管理者們一直將注意力放在提高效率、縮減成本以及日常執(zhí)行(可能方向是錯誤的)等方面。但隨著很多企業(yè)的垮掉，我們發(fā)現(xiàn)，效率已經(jīng)不那么重要了，只能排第二位了，企業(yè)的創(chuàng)新和靈活性才是最重要的。很多企業(yè)，特別是大企業(yè)，根本沒有在了解外部環(huán)境、戰(zhàn)略思考、轉(zhuǎn)型這些方面花多少精力。

    就像最近沃爾瑪員工建議中提到的那樣：“我們縮減成本太過了，店中的工作人員根本不夠用，已經(jīng)不能為顧客提供滿意的服務(wù)了。而讓顧客滿意，曾是Sam Walton創(chuàng)立沃爾瑪?shù)暮诵睦砟�，也曾是沃爾瑪員工所引以為豪的……”

    與沃爾瑪形成鮮明對比的是“破壞者”谷歌，谷歌的創(chuàng)新是建立在“20%時間”上的――工程師們可以將20%的工作時間用于與現(xiàn)有工作無關(guān)的新創(chuàng)意、新點(diǎn)子。

    我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該建立兩個平行的管理系統(tǒng)：1.“表層體系(Surface System)” ，即管理短期工作執(zhí)行的管理操作體系;2.“深層體系(Deep System)”，即關(guān)注變化，并進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

    在目前紛繁復(fù)雜的大環(huán)境下，我們相信感知市場變化，并做出迅速反應(yīng)是非常重要的。而企業(yè)了解變化并做出戰(zhàn)略調(diào)整的流程應(yīng)該設(shè)計好，并為之安排合適的員工，就像所有其他工作一樣。

    舉個例子，在2001年，IBM就成立了專門的部門以對變幻莫測的市場做出預(yù)測和快速反應(yīng)。其目標(biāo)就是讓IBM反應(yīng)更敏捷，對未來做出預(yù)測，甚至可以決定IBM的下一步該怎么走。為了完成這一任務(wù)，IBM實(shí)行了三項(xiàng)措施：

    1. 流程管控：

    IBM為此任命了項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)人，這些負(fù)責(zé)人有威望并且經(jīng)驗(yàn)豐富，他們負(fù)責(zé)驅(qū)動變革。IBM有15個這樣跨部門跨地區(qū)的項(xiàng)目組，包括銷售、市場、軟件研發(fā)、采購、HR、財務(wù)、客戶IT服務(wù)、內(nèi)部IT支持。而由公司統(tǒng)一安排的管理流程專家和關(guān)注顧客需求的智囊團(tuán)會為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提供各種幫輔。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不僅要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常管理，更要關(guān)注創(chuàng)新及長遠(yuǎn)發(fā)展。

    2.數(shù)據(jù)和分析

    IBM的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)研究改善客戶體驗(yàn)的途徑，比如，設(shè)置時間、質(zhì)量、成本等變量，測試其對客戶的不同影響。他們搜集、儲存了大量數(shù)據(jù)，管理者可在數(shù)據(jù)平臺上做分析測試。而且這些測試結(jié)果為大量的設(shè)想、爭論提供了依據(jù)。

    3.變革管理

    IBM 意識到他們所需要的變革不是小修小改，而是要讓全員參與進(jìn)來。公司領(lǐng)導(dǎo)層要與員工交流、指導(dǎo)員工認(rèn)識到變革的必要性。IBM通過企業(yè)文化以工具和方法感化那些對變革仍持懷疑態(tài)度的員工。

    這樣的管理方式帶來的變化是巨大的。這不只是標(biāo)準(zhǔn)化和流水線化的事，身在這樣的項(xiàng)目組織中，你會有完全不一樣的思維方式，會產(chǎn)生很多好創(chuàng)新。

    市場的變化速度越來越快，企業(yè)被淘汰地也越來越快。只關(guān)注“表層體系”的企業(yè)，不管他們管理的多到位，成本縮減的多厲害，其仍難在市場中長久存活，任何公司都不能幸免。

    如果企業(yè)現(xiàn)在不肯在“深層體系”上投入――了解客戶的深層需求并做出反應(yīng);潛在競爭對手的威脅;可能采用的新技術(shù);有用的人口統(tǒng)計趨勢――企業(yè)就沒有能力競爭和存活。

    現(xiàn)在就來看一下：你的公司中有“深層體系”嗎?有多少人為其負(fù)責(zé)?