中國(guó)童裝網(wǎng)

谷歌創(chuàng)業(yè)故事的背后:一個(gè)真實(shí)的拉里·佩奇

[中國(guó)童裝網(wǎng)]2001年7月的一天,拉里·佩奇(Larry Page)決定解雇谷歌的項(xiàng)目經(jīng)理。

  當(dāng)時(shí)的拉里·佩奇還是一個(gè)年僅22歲的斯坦福大學(xué)研究生,這距離他半夜想到一個(gè)主意僅僅五年時(shí)間。根據(jù)這個(gè)主意,他可以下載整個(gè)互聯(lián)網(wǎng),查看不同頁(yè)面上的鏈接,進(jìn)而能夠以一種全新的方式查看全世界的信息。
  佩奇當(dāng)天晚上寫(xiě)成的代碼成為一種算法的基礎(chǔ)。他稱(chēng)之為PageRank,并將其用于支持一種全新的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎BackRub。但這個(gè)名字并沒(méi)有使用多久。
  到2001年7月,BackRub被更名為Google,而且發(fā)展得很好,擁有了數(shù)百萬(wàn)用戶(hù),獲得了不少知名投資者青睞,另外還有400名員工,包括數(shù)名項(xiàng)目經(jīng)理。
  解雇項(xiàng)目經(jīng)理
  與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣,在第一年的谷歌,公司CEO佩奇與工程師之間沒(méi)有任何管理層級(jí)。但隨著公司的發(fā)展,CEO與工程師之間新增了一層管理者,他們可以見(jiàn)到佩奇和谷歌其他高管,然后給工程師下達(dá)命令和截止時(shí)間。
  佩奇討厭這種格局。他認(rèn)為谷歌只應(yīng)聘請(qǐng)最優(yōu)秀的工程師,過(guò)多的監(jiān)督層級(jí)不僅沒(méi)有必要,而且會(huì)構(gòu)成阻礙。他甚至懷疑谷歌的項(xiàng)目經(jīng)理們引導(dǎo)工程師偏離對(duì)他個(gè)人非常重要的項(xiàng)目。例如,佩奇曾經(jīng)制定計(jì)劃,想要掃描世界上所有圖書(shū)并使其在互聯(lián)網(wǎng)上搜索可得,但幾乎沒(méi)有人從事這個(gè)項(xiàng)目。佩奇將其歸罪于項(xiàng)目經(jīng)理。
  他提出了一些大幅的精簡(jiǎn)措施。所有的谷歌工程師將不再向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作,而是向新聘請(qǐng)的工程副總裁韋恩·羅辛(Wayne Rosing)匯報(bào),而羅辛將直接向佩奇匯報(bào)工作。
  道格拉斯·愛(ài)德華茲(Douglas Edwards)撰寫(xiě)的關(guān)于谷歌早期內(nèi)部觀點(diǎn)的著作《我很幸運(yùn)》(Im Feeling Lucky)披露,當(dāng)時(shí)谷歌的人力資源主管史塔茜·蘇利文(Stacey Sullivan)是一位非常認(rèn)真的女性,她認(rèn)為佩奇的計(jì)劃太瘋狂了。“人們?cè)谟龅絾?wèn)題時(shí)需要有人去解決。”她說(shuō)。
  佩奇沒(méi)有理會(huì)她。
  蘇利文將自己的擔(dān)心告訴了埃里克·施密特(Eric Schmidt)。那年3月份,施密特?fù)?dān)任谷歌董事長(zhǎng)。所有人都預(yù)計(jì),只要他離開(kāi)Novell CEO的全職工作,就會(huì)擔(dān)任谷歌CEO。
  施密特同意蘇利文的觀點(diǎn),佩奇的執(zhí)行教練比爾·坎貝爾(Bill Campbell)同樣如此。所有人都稱(chēng)坎貝爾為“教練”,是因?yàn)樗?jīng)擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)的橄欖球教練,他仍然像在場(chǎng)邊指揮比賽一樣邊走邊說(shuō)。
  正如史蒂芬·列維在自己的作品《In the Plex》里所說(shuō),有天晚上,坎貝爾與佩奇就他的計(jì)劃發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。為了證明自己的觀點(diǎn),坎貝爾把工程師一位接一位地叫到佩奇的辦公室,讓他們表達(dá)自己的觀點(diǎn)。一位又一位工程師告訴佩奇,他們確實(shí)要一位經(jīng)理,這個(gè)人可以結(jié)束他們的分歧,并給團(tuán)隊(duì)指明方向。
  但佩奇已經(jīng)下定了決心。
  施密特可能是蘇利文尋求幫助的最糟糕對(duì)象。佩奇從來(lái)沒(méi)有支持聘請(qǐng)施密特或者任何一位CEO,只是谷歌投資者迫使他不得不這樣做。
  不久之后,施密特似乎成為佩奇實(shí)施計(jì)劃的障礙。但當(dāng)時(shí)候是2001年7月,施密特尚未正式擔(dān)任谷歌CEO,因此佩奇的計(jì)劃得以實(shí)施。佩奇要求羅辛代表他宣布這個(gè)消息。
  當(dāng)天下午,大約130名工程師和數(shù)名項(xiàng)目經(jīng)理聚集到一起。谷歌的辦公室隔檔錯(cuò)落有致,沙發(fā)等家具是從其他失敗的創(chuàng)業(yè)公司里淘來(lái)的廉價(jià)貨。這些人就站在佩奇辦公室外面。
  最后,戴著眼鏡、禿頂?shù)牧_辛開(kāi)始說(shuō)話(huà)。他解釋說(shuō)工程部門(mén)將進(jìn)行重組:所有工程師將向他報(bào)告工作,所有的項(xiàng)目經(jīng)理將被解雇。這個(gè)消息沒(méi)有引起積極的反饋。項(xiàng)目經(jīng)理們都驚呆了,他們事先沒(méi)有得到任何警告,而且當(dāng)著所有同事的面被炒了魷魚(yú)。
  工程師們要求一個(gè)解釋。佩奇做出了解釋。他臉上幾乎沒(méi)有任何表情,用標(biāo)志性的平緩、機(jī)器人式的語(yǔ)調(diào),佩奇解釋說(shuō)他不喜歡由非工程師來(lái)監(jiān)督工程師。工程師們不應(yīng)接受科技知識(shí)有限的經(jīng)理們監(jiān)督。最后,他說(shuō),谷歌項(xiàng)目經(jīng)理們的工作也不能令人滿(mǎn)意。
  佩奇說(shuō)話(huà)的時(shí)候,他的眼神漂到別處,避免與他人直接接觸。盡管他的身高高于平均水平,一頭黑發(fā)令其外表英俊,但他在社交場(chǎng)合顯得很靦腆。
  這個(gè)消息遭到了大量的抱怨。最后,房間里一位名叫羅恩·道林(Ron Dolin)的工程師開(kāi)始向佩奇發(fā)難。他說(shuō),全體大會(huì)并不是進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的場(chǎng)合,佩奇的所作所為“非;闹”,“一點(diǎn)都不職業(yè)”。
  “太扯了,”一位當(dāng)時(shí)在場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理后來(lái)說(shuō),“我感到很受侮辱。拉里當(dāng)著全公司的面說(shuō)我們不需要經(jīng)理,說(shuō)他不喜歡我們。他的話(huà)傷害了很多人。”
  最后,裁員并沒(méi)有進(jìn)行下去。佩奇那天想要截掉的項(xiàng)目經(jīng)理全都轉(zhuǎn)到谷歌日益發(fā)展的運(yùn)營(yíng)部門(mén),由烏爾斯·霍茲勒(Urs Hozle)領(lǐng)導(dǎo)。佩奇的重組也沒(méi)有持續(xù)太久。盡管一些工程師在沒(méi)有監(jiān)管的情況下成果豐碩,但問(wèn)題也隨之而來(lái)。項(xiàng)目所需資源并沒(méi)有保障到位。重復(fù)冗余問(wèn)題出現(xiàn)。工程師希望得到反饋,并想知道他們的職業(yè)生涯會(huì)如何發(fā)展。
  最后,谷歌再次開(kāi)始招聘項(xiàng)目經(jīng)理。“我盡全力解釋管理的真正價(jià)值,你可以為如何管理定一個(gè)基調(diào)。”史塔茜·蘇利文在《我很幸運(yùn)》一書(shū)里回憶說(shuō),“希望拉里可以從中吸取教訓(xùn)。”
  到2001年8月,施密特卸到了自己在Novell的全部職責(zé),成為谷歌CEO,也就是對(duì)佩奇和另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)進(jìn)行所謂的成人監(jiān)護(hù)。
  很長(zhǎng)一段時(shí)間,拉里·佩奇感覺(jué)很不開(kāi)心。
  每個(gè)人都知道史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的故事,知道他被自己創(chuàng)立的蘋(píng)果公司解雇,流亡幾十年后又回歸并拯救了公司。但很少有人理解蘋(píng)果董事會(huì)和投資者當(dāng)時(shí)解雇喬布斯是一個(gè)非常正確的決定。在職業(yè)生涯早期,喬布斯非常任性和自私,容易造成破壞。離開(kāi)蘋(píng)果之后,他才知恥而后勇,在Pixar取得了第二次成功,進(jìn)而成為一名成熟的領(lǐng)袖;氐教O(píng)果之后,他帶領(lǐng)蘋(píng)果發(fā)展成為世界上最具價(jià)值的公司。
  拉里·佩奇就是谷歌的史蒂夫·喬布斯。與喬布斯一樣,佩奇也有另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林,但佩奇一直是公司真正的夢(mèng)想家和推動(dòng)力。就像蘋(píng)果投資者將喬布斯掃地出門(mén)一樣,谷歌投資者也沒(méi)有滿(mǎn)足佩奇的意愿,迫使他聘請(qǐng)一位CEO實(shí)施成人監(jiān)護(hù)。
  后來(lái),兩個(gè)人都經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的迷失。史蒂夫·喬布斯的流亡形勢(shì)更加嚴(yán)峻,但佩奇也在幾年時(shí)間里沒(méi)有涉足谷歌的日常工作。與喬布斯一樣,只有在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間流亡后,佩奇才能夠成熟起來(lái),了解到自己的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
  后來(lái),與喬布斯一樣,佩奇帶著雄心壯志與堅(jiān)定決心回歸公司。
  管理原則
  谷歌成立于1998年9月4日,也就是佩奇在夢(mèng)里構(gòu)思出用內(nèi)置鏈接進(jìn)行網(wǎng)頁(yè)排名的想法之后兩年。他自己擔(dān)任CEO,他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯(lián)合創(chuàng)始人。
  聯(lián)合創(chuàng)始人經(jīng)常被歷史遺忘。史蒂夫·喬布斯在蘋(píng)果有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人,馬克·扎克伯格在Facebook有四位聯(lián)合創(chuàng)始人。
  謝爾蓋·布林是一位與佩奇截然不同的搭檔。他們?cè)谒固垢4髮W(xué)相識(shí),當(dāng)時(shí)布林非常外向和精力充沛,教授們都知道他喜歡不敲門(mén)就直接進(jìn)入辦公室。
  在佩奇的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為國(guó)際科技公司的過(guò)程中,布林提供了谷歌必需、但佩奇缺乏的外向性格。布林擅長(zhǎng)戰(zhàn)略和品牌,以及發(fā)展谷歌與其他公司的關(guān)系。他是佩奇的合作伙伴,最后成為兄長(zhǎng)。
  盡管谷歌經(jīng)常被看作是布林和佩奇這兩位計(jì)算機(jī)天才的產(chǎn)物,實(shí)際上谷歌是拉里·佩奇的創(chuàng)造物,謝爾蓋·布林只是幫手。
  佩奇和布林為成立這家公司從好友和家里籌集了100萬(wàn)美元,并從斯坦福大學(xué)校園里搬到了租來(lái)的車(chē)庫(kù)。
  到1999年2月,這家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展規(guī)模已非車(chē)庫(kù)能容納,于是搬到了位于加州帕洛艾托(Palo Alto)一個(gè)自行車(chē)商店樓上的辦公室里。七個(gè)月之后,這個(gè)辦公室的規(guī)模也不再夠,于是公司又搬到了山景城附近距離高速公路幾英里的一個(gè)辦公園區(qū)里一座毫無(wú)特征的樓上。
  在這座樓外面的一片柏油停車(chē)場(chǎng),有一個(gè)黃色警用膠帶標(biāo)識(shí)的區(qū)域,佩奇、布林和谷歌其他員工在這里玩滑輪曲棍球。他們的游戲是全身體接觸,因此員工們都戴著護(hù)具,回到辦公室的時(shí)候一定是汗流浹背,有時(shí)候還會(huì)有出血和淤腫。“在場(chǎng)上對(duì)抗創(chuàng)始人的時(shí)候,沒(méi)有人會(huì)收斂一點(diǎn)。”道格拉斯·愛(ài)德華茲寫(xiě)道, “你玩得越激烈,贏得的尊重越多。”
  在這座褐色大樓內(nèi)部,游戲要激烈得多。是的,這里為所有員工提供免費(fèi)食物,以及一位現(xiàn)場(chǎng)按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發(fā),整個(gè)區(qū)域看起來(lái)就像一個(gè)幼兒園和大一新生宿舍的混合體。
  但是對(duì)于佩奇的員工而言,在谷歌工作就像是一場(chǎng)無(wú)休止的論文答辯。放眼望去,到處都是飽讀圣賢書(shū)的人才隨時(shí)想要與你辯論。佩奇曾經(jīng)每天與布林進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論,這也是他們關(guān)系發(fā)展的方式。他們的辯論并不是相互爭(zhēng)吵,而是一方陳述觀點(diǎn),然后另一方陳述,很少有打斷對(duì)方的情況發(fā)生。佩奇會(huì)說(shuō)布林的想法很愚蠢,布林則會(huì)說(shuō)佩奇的主意太幼稚。他們相互都會(huì)稱(chēng)對(duì)方為混蛋。
  佩奇從來(lái)沒(méi)有感覺(jué)到他與布林的關(guān)系因?yàn)檫@些爭(zhēng)論而有所惡化,因此他也用同樣未經(jīng)任何修飾的方式與其他谷歌員工進(jìn)行溝通。佩奇曾經(jīng)對(duì)滿(mǎn)屋子的谷歌首批營(yíng)銷(xiāo)員工說(shuō),他們的職業(yè)就是建立在說(shuō)謊的基礎(chǔ)之上。
  佩奇還喜歡用肢體語(yǔ)言來(lái)表達(dá)想法。如果他的眉毛會(huì)上揚(yáng),說(shuō)明他認(rèn)為你的想法很愚蠢。如果你說(shuō)了一些讓他感覺(jué)憤怒或不舒服的話(huà),他會(huì)用更加平靜的語(yǔ)調(diào)回應(yīng),而且說(shuō)話(huà)的時(shí)候絕對(duì)不會(huì)看著你。
  佩奇因?yàn)槿狈ι缃患寄芏鴰?lái)了不好的名聲。產(chǎn)品演示時(shí)應(yīng)用程序加載過(guò)慢也會(huì)令他咆哮如雷。
  佩奇鼓勵(lì)公司高管像他和布林那樣相互挑戰(zhàn)。在新招聘員工的見(jiàn)面會(huì)上,兩位聯(lián)合創(chuàng)始人之一經(jīng)常會(huì)挑起一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)或產(chǎn)品決策的論戰(zhàn)。然后他們就靜靜坐在一邊,觀看下屬們相互之間的爭(zhēng)論。只要任何一個(gè)論點(diǎn)說(shuō)到了點(diǎn)子上,佩奇就會(huì)說(shuō):“我不想再聽(tīng)下去了。就這樣做。”
  這并不是說(shuō)他是個(gè)專(zhuān)制的統(tǒng)治者,而是說(shuō)明他與人溝通靠的是想法,而不是感覺(jué)。
  谷歌早期的人力資源主管希瑟·凱恩斯(Heather Cairns)還記得有一次遇到佩奇在下班后與谷歌清潔工專(zhuān)心致志地聊天。隨后她問(wèn)佩奇,他們?nèi)绱藝?yán)肅地都聊了些什么。
  他回答說(shuō)。“我想知道每個(gè)人工作的情況。”隨后他詳細(xì)回憶了這位清潔工的方法:把空垃圾袋放到垃圾桶底部,這樣就可以方便地更換。“這種方法非常有效,”佩奇肯定地說(shuō),“他這樣做可以節(jié)約時(shí)間,我也從中學(xué)到了東西。”
  在社交上,佩奇就像個(gè)孩子。在大學(xué)和研究生期間,他能夠借外部事物與他人交流:對(duì)未來(lái)的構(gòu)想,超酷的技術(shù)。在谷歌,他仍然用這個(gè)層面的東西與員工交流,卻忽略了情感溝通。
   在被問(wèn)及他管理公司的方法時(shí),佩奇曾經(jīng)對(duì)一位谷歌員工介紹說(shuō),他解決復(fù)雜問(wèn)題的方法就是將其簡(jiǎn)化到二選一,然后選擇最佳答案。無(wú)論此舉會(huì)帶來(lái)什么附加損害,他都能接受。
  佩奇在獲得密歇根州立大學(xué)的計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)士學(xué)位之后,前往斯坦福大學(xué)就讀碩士研究生。當(dāng)時(shí)他認(rèn)為自己需要在學(xué)術(shù)與創(chuàng)建公司之間二選一。選擇前者意味著放棄成為發(fā)明家的機(jī)會(huì),但創(chuàng)建公司將迫使他以自己不喜歡的方式與諸多人打交道。在谷歌的前幾年,他在兩個(gè)方面都游刃有余:既能開(kāi)發(fā)出數(shù)百萬(wàn)人廣泛使用的產(chǎn)品,又培養(yǎng)了專(zhuān)注于理念和成果,而非細(xì)微情感的人際文化。
  多年來(lái),谷歌一直在這種管理方式下繁榮發(fā)展。
  對(duì)于很多員工而言,這種相互競(jìng)爭(zhēng)的氛圍是在一個(gè)目標(biāo)真正明確的公司工作的合理代價(jià)。
  即便有時(shí)候這種環(huán)境造成傷害,最后也是有價(jià)值的理念獲勝。在《In The Plex》一書(shū)中,史蒂芬·列維介紹說(shuō)2000年時(shí)谷歌聘請(qǐng)了一位名叫韋斯利·陳(Wesley Chan)的產(chǎn)品經(jīng)理助理,并指定他負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一款名叫谷歌工具欄的產(chǎn)品。
  這款產(chǎn)品原本是希望用戶(hù)無(wú)需打開(kāi)微軟IE瀏覽器就進(jìn)行搜索,但韋斯利·陳發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人使用這項(xiàng)功能,因?yàn)樗鼪](méi)有任何特別之處。他決定將其轉(zhuǎn)化為一款彈出廣告的攔截工具。
  在一次會(huì)議上,他向佩奇提出了這個(gè)想法。“這真是我聽(tīng)過(guò)的最愚蠢的想法!”佩奇回答說(shuō),“我們從哪把你招來(lái)的?”
  然而,韋斯利·陳并沒(méi)有因此而退縮,他悄悄把改進(jìn)后的工具欄安裝到佩奇的電腦上。后來(lái)佩奇有一次在會(huì)上說(shuō)他看到的彈出廣告變少了,韋斯利·陳才把原因說(shuō)了出來(lái)。于是,這款工具欄正式推出。
  佩奇后來(lái)總結(jié)了他的管理原則:
  -不要推諉:親自做事,加快進(jìn)度。
  -如果不能增加價(jià)值,就不要干涉其中。讓那些真正做事的人去相互討論,你去做其他事情吧。

  -不要官僚主義。
  -想法比年齡重要。年齡小并不意味著他不值得尊重與合作。
  -你所做的最糟糕的事情就是用一個(gè)“不”字就阻止別人做事。如果說(shuō)出不,你就要幫助他們找到更好的方法。
  社交溝通時(shí)的瑣碎并不是佩奇唯一不愿遵守的規(guī)則。
  例如,1999年,eBay、雅虎和谷歌這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)公司擴(kuò)大服務(wù)器的方法已經(jīng)相當(dāng)普及。他們購(gòu)買(mǎi)服務(wù)器,然后將其安裝到第三方所有的龐大倉(cāng)儲(chǔ)中心。這些倉(cāng)儲(chǔ)空間提供商支付電費(fèi)確保服務(wù)器運(yùn)行,購(gòu)置空調(diào)為服務(wù)器降溫,而網(wǎng)站所有者則根據(jù)面積支付費(fèi)用。佩奇認(rèn)為,既然谷歌要按每平方英尺的面積來(lái)付費(fèi),他就要在固定的空間里安裝盡可能多的服務(wù)器。于是,他拆開(kāi)服務(wù)器,尋找縮小服務(wù)器體積的方法。最先被佩奇砍掉的就是所有的關(guān)閉開(kāi)關(guān)。
  “你何必要關(guān)閉服務(wù)器?”他多次這樣問(wèn)。
  將沒(méi)有用的零件去掉之后,再裝到軟木板里,防止線纜纏繞在一起,于是谷歌開(kāi)發(fā)出了全新的輕薄型服務(wù)器。這些服務(wù)器外觀丑陋,但不久之后,谷歌就用早期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Inktomi支持50臺(tái)服務(wù)器的價(jià)格,支持了1500臺(tái)服務(wù)器。因此,谷歌的搜索速度更快,而Inktomi與谷歌的其他搜索競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣,逐漸消失在塵埃里。
  盡管在前兩年管理谷歌的過(guò)程中取得了諸多令人贊嘆的成功,但或許正是因?yàn)檫@樣,拉里·佩奇即將丟掉自己的工作。
  慘遭流放
  1999年上半年,谷歌經(jīng)歷了瘋狂的增長(zhǎng),這種用戶(hù)使用量的增長(zhǎng)需要新的資金注入,購(gòu)買(mǎi)更多的服務(wù)器,招聘更多的員工。但谷歌當(dāng)時(shí)候還沒(méi)有賺到一分錢(qián)。
  佩奇和布林開(kāi)始尋找新的投資者的時(shí)候,佩奇提出了一個(gè)首要的條件:他和布林要保留公司的大多數(shù)投票股,并保持對(duì)谷歌的絕對(duì)控制權(quán)。
  最初,硅谷風(fēng)投資本家們對(duì)這個(gè)想法嗤之以鼻。
  隨著谷歌不斷發(fā)展壯大,這種嘲笑也逐漸散去。不久之后,硅谷兩家最知名的風(fēng)投公司,Kleiner Perkins和紅杉資本,同意向谷歌投資2500萬(wàn)美元,同時(shí)答應(yīng)佩奇提出的條件。
  但投資者仍然有自己的懷疑。作為允許佩奇和布林保留谷歌大多數(shù)股權(quán)的交換條件,他們要求年僅26歲的佩奇從CEO位置上退下來(lái)。他們要為他實(shí)行成人監(jiān)護(hù)。
  正如史蒂芬·列維所寫(xiě),Kleiner Perkins合伙人約翰·多爾(John Doerr)告訴佩奇說(shuō),一位世界級(jí)的CEO能夠“干出更優(yōu)秀的工作,打造出世界級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)”。
  佩奇接受了這個(gè)條件。谷歌確實(shí)需要這筆錢(qián)。
  然而,這筆協(xié)議達(dá)成之后幾個(gè)月,投資者已經(jīng)無(wú)法撤回資金的時(shí)候,佩奇打電話(huà)給多爾說(shuō),他和布林改變了主意。“事實(shí)上,我們認(rèn)為我們兩個(gè)人能夠把公司管理得很好。”他說(shuō)。
  或許佩奇最初答應(yīng)了多爾提出的條件,認(rèn)為谷歌確實(shí)需要一位世界級(jí)的CEO,只是后來(lái)改變了主意。但也許并非如此。佩奇一直是一個(gè)控制狂。一位大學(xué)好友回憶說(shuō),早在密歇根大學(xué)時(shí)期,佩奇就是“控制狂和偏執(zhí)狂”,因?yàn)?ldquo;他想要把一切都做對(duì)、做好”。
  1998年,佩奇和布林決定帶著谷歌的全部8名員工把公司搬到Lake Tahoe。他們租了一輛廂式貨車(chē)之后,發(fā)現(xiàn)如果指定一位司機(jī),可以每天節(jié)約2.5美元。佩奇決定自己擔(dān)任司機(jī)。于是,他開(kāi)著貨車(chē)一路前行,其他人則在后面玩數(shù)學(xué)游戲。
  道格拉斯·愛(ài)德華茲說(shuō),這是天生的。“拉里不想把自己的生活交到任何人手里。”他說(shuō)。真相就是,佩奇認(rèn)為他不需要任何人幫助管理谷歌,至少是除了布林提供的幫助之外。他也把這個(gè)想法告訴了新的投資者。
  多爾大發(fā)雷霆。很顯然,他認(rèn)為佩奇并不適于領(lǐng)導(dǎo)一家大型公司,而且他表達(dá)觀點(diǎn)的方式也令人沮喪。
  他建議佩奇與多位大型科技公司CEO見(jiàn)面,包括蘋(píng)果CEO史蒂夫·喬布斯、英特爾CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)、亞馬遜CEO杰弗·貝索斯(Jeff Bezos),并咨詢(xún)他們關(guān)于工作的建議。多爾認(rèn)為,佩奇回來(lái)的時(shí)候,肯定會(huì)認(rèn)為自己需要幫助。
  佩奇很爽快地答應(yīng)了。所有會(huì)見(jiàn)結(jié)束之后,他給多爾打電話(huà),說(shuō)出了令人驚訝的觀點(diǎn)。佩奇認(rèn)為,如果說(shuō)谷歌真的需要一位CEO,那只有史蒂夫·喬布斯能夠任勝。
  很顯然,這是不可能的,但多爾很高興聽(tīng)到佩奇認(rèn)為世界上終究還是有人能夠提供幫助。于是他們共同面試其他候選人。多爾向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃里克·施密特。
  谷歌聘請(qǐng)了施密特。2001年3月,他以董事長(zhǎng)的身份加盟,8月份成為CEO。
  佩奇同意了這個(gè)安排,但卻并不感到開(kāi)心。他對(duì)自己在新權(quán)力結(jié)構(gòu)里的地位感到不滿(mǎn),他的頭銜是產(chǎn)品總裁。他甚至開(kāi)始懷疑他是否在這家公司已經(jīng)可有可無(wú)。
  就在這段不確定時(shí)期內(nèi),2001年7月,佩奇推動(dòng)谷歌實(shí)施了那次設(shè)計(jì)拙劣的工程業(yè)務(wù)重組。此舉立即向大多數(shù)觀察人士證明,多爾一直以來(lái)都是正確的。
  佩奇這樣做還有一個(gè)動(dòng)機(jī):擺脫那些向施密特報(bào)告工作的項(xiàng)目經(jīng)理,這樣就可以保持自己的控制權(quán)。
  在佩奇的領(lǐng)導(dǎo)下,谷歌已經(jīng)在滑輪曲棍球和論文答辯的道路上走了很遠(yuǎn)。但是漸漸地,谷歌員工對(duì)于由一位更加靈活、更加體貼的人來(lái)管理公司感到越來(lái)越高興。
  谷歌已經(jīng)可以從廣告中獲取大量收益,施密特對(duì)公司的管理也進(jìn)入了穩(wěn)步發(fā)展階段,佩奇開(kāi)始認(rèn)識(shí)到,他終于可以去實(shí)現(xiàn)自己的理想了。
  到2005年,佩奇的其中一個(gè)理想是研發(fā)手持計(jì)算機(jī),它可以把谷歌服務(wù)裝到地球上每個(gè)人的口袋里。因此,當(dāng)年佩奇要求谷歌企業(yè)開(kāi)發(fā)部門(mén)收購(gòu)一家擁有同樣夢(mèng)想的小型創(chuàng)業(yè)公司。這家創(chuàng)業(yè)公司名叫Android,公司CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人名叫安迪·魯賓(Andy Rubin),他曾是蘋(píng)果高管,他曾經(jīng)開(kāi)發(fā)出風(fēng)靡一時(shí),但最終失敗的互聯(lián)網(wǎng)電話(huà)Sidekick。
  收購(gòu)Android是拉里·佩奇一手促成的。佩奇沒(méi)有將這筆花費(fèi)5000萬(wàn)美元的交易告訴施密特,直到交易完成。布林知道這筆交易,但他沒(méi)有絲毫興趣。
  佩奇將Android定為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體,它只是名義上屬于谷歌。因此,魯賓可以有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),不必受到母公司的干涉。Android甚至有自己的辦公樓,普通谷歌員工戴著工作證也無(wú)法進(jìn)入。施密特就當(dāng)這個(gè)部門(mén)根本不存在,因?yàn)閷?duì)于當(dāng)時(shí)坐擁大量資產(chǎn)的谷歌來(lái)說(shuō),5000萬(wàn)美元花得值不值根本不必?fù)?dān)心。
  佩奇把Android當(dāng)作一個(gè)熱心的項(xiàng)目,他大量的時(shí)間都是與魯賓在一起,甚至因?yàn)閷?duì)谷歌其他方面關(guān)注不夠而感到愧疚。再一次,這應(yīng)當(dāng)是施密特的工作。
  接下來(lái)兩年里,魯賓開(kāi)發(fā)出了自認(rèn)為技術(shù)水平最高的移動(dòng)操作系統(tǒng)。不久之后,2007年前往拉斯維加斯時(shí),魯賓在出租車(chē)上打開(kāi)自己的筆記本電腦,看到史蒂夫·喬布斯發(fā)布了蘋(píng)果的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)。這就是iPhone,相當(dāng)有魅力的產(chǎn)品。
  魯賓心想,老天爺,我們要重新做自己的手機(jī)。他讓出租車(chē)停下來(lái),以便更好地觀看喬布斯接下來(lái)的演示。
  大約一年之后,2008年9月,T-Mobile推出了第一款使用魯賓團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的移動(dòng)操作系統(tǒng)的手機(jī)G1。這款操作系統(tǒng)就像iPhone的翻版,但卻是一個(gè)不錯(cuò)的翻版,而且可以免費(fèi)提供給手機(jī)生產(chǎn)商安裝。
  手機(jī)生產(chǎn)商想要追趕蘋(píng)果,運(yùn)營(yíng)商想要與iPhone在美獨(dú)家運(yùn)營(yíng)商AT&T 保持同步,于是谷歌的這款操作系統(tǒng)迅速普及。2009年第二季度,Android手機(jī)占手機(jī)總銷(xiāo)量的1.8%,到2010年第二季度,Android銷(xiāo)量已經(jīng)占到了17.2%的市場(chǎng)份額,超過(guò)了蘋(píng)果的 14%,這也是Android首次超越蘋(píng)果。不久之后,Android成為世界上最受歡迎的手機(jī)操作系統(tǒng)。
  到2010年,佩奇已經(jīng)在打造兩項(xiàng)隨處可見(jiàn)的科技方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用,這兩項(xiàng)科技都改善了世界上人們的生活。谷歌,這家最初從論文答辯開(kāi)始的公司,使得互聯(lián)網(wǎng)成為日常生活中一個(gè)更加強(qiáng)大的工具。后來(lái),在沒(méi)有任何成人監(jiān)護(hù)的情況下,佩奇維持了Android的發(fā)展,F(xiàn)在,Android已經(jīng)使智能手機(jī)成為日常生活用品,世界上所有人都可以用計(jì)算機(jī)連接互聯(lián)網(wǎng)只是時(shí)間問(wèn)題。
  實(shí)現(xiàn)如此巨大的二次成功,而且是作為一名經(jīng)理取得成功,大大提升了佩奇對(duì)自己的管理能力的自信心。佩奇也認(rèn)識(shí)到自己職業(yè)生涯早期的錯(cuò)誤。他很高興能夠與魯賓合作取得成功。
  佩奇一直存在信任別人的問(wèn)題,但這個(gè)問(wèn)題正在改變,或許是因?yàn)樗辛思彝ァT?009年5月密歇根大學(xué)的畢業(yè)演講上,佩奇談到了自己的父親、母親、新婚妻子露茜·索斯沃斯(Lucy Southworth)和他們的孩子。“和我一樣,你們的家人把你送到這里,你又把他們帶回到這里。”他說(shuō),“請(qǐng)靠近他們,要記。核麄兪悄闵姓嬲匾娜。”
  問(wèn)題接踵而至
  就在Android普及和佩奇逐漸成熟的同時(shí),谷歌基于搜索和廣告的核心業(yè)務(wù)也在施密特的管理下不斷發(fā)展。到2010年,谷歌市值達(dá)到1800億美元,擁有2.4萬(wàn)名員工。真是一家大公司。
  它也遇到了一些大公司特有的問(wèn)題!都~約時(shí)報(bào)》記者克萊爾·凱恩·米勒(Claire Cain Miller)在2010年11月的一篇題為《谷歌發(fā)展壯大,但要保持靈活思維》的文章中詳細(xì)剖析了這些問(wèn)題。
  在這篇報(bào)道中,米勒援引了多位谷歌員工和前員工的話(huà),他們稱(chēng)這家公司過(guò)于官僚和膨脹。她寫(xiě)道,谷歌過(guò)去將工程師所從事的項(xiàng)目限制為10個(gè),但近年來(lái)已經(jīng)增加到20個(gè),甚至40個(gè)項(xiàng)目。更糟糕的是,“工程師稱(chēng)公司鼓勵(lì)他們更少地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,而是專(zhuān)注于現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)。”
  一位項(xiàng)目經(jīng)理透露,他覺(jué)得是時(shí)候從谷歌辭職了,原因就是他需要在電子郵件里添加抄送很多人。另外一位項(xiàng)目經(jīng)理告訴米勒說(shuō),他考慮離職是因?yàn)樵诠雀韫ぷ饕馕吨约貉邪l(fā)的產(chǎn)品公眾曝光度太低。
  除了官僚主義,到2010年時(shí)施密特領(lǐng)導(dǎo)下的谷歌還要應(yīng)對(duì)另外一個(gè)大公司問(wèn)題。它不再是硅谷的新興巨頭,F(xiàn)acebook才是。
  到2010年,F(xiàn)acebook公司1700名員工當(dāng)中,有142名從谷歌而來(lái)。
  在谷歌高管當(dāng)中,公司的老化以另外一種方式呈現(xiàn)出來(lái)。施密特從來(lái)沒(méi)有真正改變佩奇時(shí)代形成的做決策時(shí)激烈爭(zhēng)論的做法。十年之后,反復(fù)的沖突使得高管成為對(duì)手,甚至不愿彼此共事。
  2010年秋天,佩奇感受到了谷歌的這些問(wèn)題。他還感受到另外一個(gè)令他更加擔(dān)心的問(wèn)題。在施密特較為成功的任期內(nèi),該公司的進(jìn)取心反而有所退步。
  2009年,谷歌實(shí)現(xiàn)了65億美元的利潤(rùn),擁有2萬(wàn)名員工。佩奇看著這些數(shù)字想,我們有這么多錢(qián),這么多人,為什么不做更多的事情?他禁不住想,為什么谷歌最近所做的最大項(xiàng)目就是Android,是一個(gè)施密特并不感興趣的項(xiàng)目。
  2010年秋天,佩奇在一次產(chǎn)品評(píng)估會(huì)上公開(kāi)表達(dá)了自己的沮喪之情。埃里克·施密特、布林、佩奇,谷歌的頂級(jí)高管,以及他們的代表共同出席會(huì)議。與平常一樣,佩奇安靜地坐在那里看手機(jī)。一開(kāi)始,一位高管介紹了一款幫助用戶(hù)找到恰當(dāng)?shù)木下購(gòu)物商店的新產(chǎn)品。
  這位高管正在介紹,突然佩奇打斷了他。“不,”佩奇直接說(shuō),“我們不做它。”
  整個(gè)房間陷入一片沉靜。
  “我們要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品,應(yīng)當(dāng)是利用科技解決數(shù)億人面臨的大問(wèn)題。”他繼續(xù)說(shuō),“看看Android,看看Gmail,看看谷歌地圖,看看谷歌搜索。這才是我們應(yīng)該做的。我們要開(kāi)發(fā)出你生活中不可或缺的產(chǎn)品。而這并不是。”
  佩奇并沒(méi)有大聲說(shuō)話(huà),他不需要這樣做。他所表達(dá)的信息已經(jīng)足夠嘹亮和明確。
  那年12月,佩奇、布林和施密特坐到一起進(jìn)行了一次討論。在2011年1月20日的谷歌電話(huà)會(huì)議上,施密特宣布他將結(jié)束谷歌CEO生涯,這個(gè)職位將由拉里·佩奇重新?lián)。施密特將轉(zhuǎn)任谷歌執(zhí)行董事長(zhǎng)。當(dāng)天晚些時(shí)候,他發(fā)了一條Twitter消息:“成人監(jiān)護(hù)再無(wú)必要。”
  重新出山
  佩奇帶著快速執(zhí)行的決心重新?lián)蜟EO。
  首先,他對(duì)公司高級(jí)管理層進(jìn)行了重組,親自負(fù)責(zé)了公司的大多數(shù)重要產(chǎn)品部門(mén),包括YouTube、廣告和搜索,并且在每個(gè)部門(mén)頂層任命一位類(lèi)似于CEO的經(jīng)理。佩奇希望復(fù)制他和魯賓在Android取得的成功。
  隨后,佩奇和谷歌終于對(duì)Facebook的威脅做出了回應(yīng),推出了自己的社交網(wǎng)絡(luò)Google+。到第一年夏天為止,谷歌依據(jù)統(tǒng)一、連貫的界面重新設(shè)計(jì)了所有產(chǎn)品。
  2012年,佩奇斥資120億美元收購(gòu)了摩托羅拉,這主要是為了收購(gòu)該公司旗下的大量專(zhuān)利,保護(hù)Android不受蘋(píng)果和其他公司的訴訟困擾。
  谷歌進(jìn)入了硬件領(lǐng)域,推出了Chromebook,這是一款基于谷歌操作系統(tǒng)的超輕薄筆記本電腦,以及用戶(hù)可以佩戴的計(jì)算設(shè)備,例如谷歌眼鏡。
  到2012年底,谷歌開(kāi)始在堪薩斯城安裝超高速光纖網(wǎng)絡(luò),為城市里所有人提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)連接,而且速度比寬帶快100倍。
  隨著佩奇重新執(zhí)掌谷歌進(jìn)入第四年,這家公司也處于極佳的狀態(tài)。股價(jià)已經(jīng)漲到700美元以上,不難想象總有一天谷歌將是一家年?duì)I收超過(guò)千億美元的公司。
  然而,佩奇認(rèn)為,谷歌仍然面臨著一個(gè)存在意義的問(wèn)題。繼搜索之后,谷歌還能否開(kāi)發(fā)出另一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)?通過(guò)谷歌搜索和Android,佩奇和谷歌可以說(shuō)創(chuàng)造了兩個(gè)全世界幾十億人都在使用的科技平臺(tái)。
  但谷歌免費(fèi)授權(quán)Android使用,因此Android對(duì)于谷歌業(yè)績(jī)的意義僅在于它把谷歌搜索和谷歌搜索廣告裝進(jìn)了世界上數(shù)千萬(wàn)用戶(hù)的口袋。在這個(gè)意義上,它并不是谷歌的全新業(yè)務(wù),僅僅是谷歌主要業(yè)務(wù)的拓展。谷歌仍然有90%的收入來(lái)自廣告,其中總收入的70%來(lái)自搜索廣告。
  谷歌面臨的一個(gè)危險(xiǎn)在于,最終——不是今年,也不是這個(gè)十年,但不可避免——谷歌會(huì)發(fā)展得極其巨大,并獲取世界上所有企業(yè)在廣告方面的幾乎所有支出。聽(tīng)起來(lái)雖然瘋狂,但并非遙不可及。谷歌營(yíng)收已經(jīng)超過(guò)了廣告主在雜志和報(bào)紙上投放的廣告支出的總額。谷歌已經(jīng)主導(dǎo)了在線廣告市場(chǎng)。谷歌搜索已經(jīng)走出家門(mén)繼續(xù)發(fā)展。
  對(duì)于佩奇而言,這意味著,他現(xiàn)在經(jīng)常要問(wèn)自己,未來(lái)是什么樣的,我們?nèi)绾蝿?chuàng)造未來(lái)?他產(chǎn)生了很多想法,現(xiàn)在他負(fù)責(zé)谷歌,可以讓工程師們投入足夠的時(shí)間來(lái)完成他的夢(mèng)想。
  他從來(lái)沒(méi)有放棄曾經(jīng)向密歇根大學(xué)提出的公共交通系統(tǒng)建議,所以現(xiàn)在谷歌正在研發(fā)無(wú)人駕駛汽車(chē)。
  還有人工智能。除了統(tǒng)治視頻游戲,谷歌的人工智能還能夠觀看YouTube視頻,從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí),還會(huì)畫(huà)貓。
  谷歌還有一家名叫Calico的子公司,它正在研發(fā)老齡化和死亡相關(guān)問(wèn)題的解決方法。
  谷歌的另外一家子公司名叫Google Fiber,它用比寬帶快100倍的互聯(lián)網(wǎng)連接堪薩斯城的家庭。Google Fiber可能會(huì)在不久后擴(kuò)大到另外九座城市,包括菲尼克斯、夏洛特和波特蘭等。
  2013年,佩奇把安迪·魯賓從Android主管位置挪開(kāi),問(wèn)他是否愿意開(kāi)發(fā)機(jī)器人。佩奇幻想著這樣一個(gè)世界,機(jī)器人可以完成很多工作,包括照顧老人,把雜物和家庭生活用品裝到無(wú)人駕駛汽車(chē)上,等等。2013年底,谷歌收購(gòu)了一家名叫Boston Dynamics的公司,后者可以生產(chǎn)仿人類(lèi)和仿動(dòng)物機(jī)器人,其中一些可以投入軍事使用。
  同樣是在2013年,佩奇與前蘋(píng)果高管托尼·法德?tīng)?Tony Fadell)見(jiàn)面,這個(gè)家伙曾經(jīng)設(shè)計(jì)過(guò)iPod播放器。佩奇說(shuō)服他將自己新成立的公司Nest以32億美元的價(jià)格出售給谷歌。Nest可以生產(chǎn)連接互聯(lián)網(wǎng)的恒溫器。就在這個(gè)月,谷歌又收購(gòu)了一家公司Titan  Aerospace,它可以生產(chǎn)無(wú)人機(jī)。
  在谷歌,他們將最大膽的想法稱(chēng)為登月。這種想法很多,包括用熱汽球?yàn)槭澜缏浜蟮貐^(qū)提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),以及生產(chǎn)基于Android操作系統(tǒng)的手表。
  佩奇承認(rèn),大量想法的多樣性令公司的一些投資者感到擔(dān)憂(yōu)。他們擔(dān)心谷歌能否保持專(zhuān)注?或者谷歌會(huì)不會(huì)像過(guò)去的大量科技巨頭一樣,把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng),追求過(guò)多的狂野夢(mèng)想?確實(shí),有誰(shuí)需要一臺(tái)能夠在視頻游戲里擊敗人類(lèi)的計(jì)算機(jī)?
  佩奇對(duì)這些擔(dān)憂(yōu)的回答分為兩個(gè)方面。首先,他堅(jiān)信谷歌完成登月式的項(xiàng)目比從事普通研究更容易。他的邏輯是:這方面競(jìng)爭(zhēng)更少。另外,最優(yōu)秀的人才愿意為谷歌工作,因?yàn)樽顑?yōu)秀的人才希望從事最有野心的項(xiàng)目。
  其次,佩奇認(rèn)為,所有這些項(xiàng)目都能夠?yàn)槭澜鐜?lái)更好的搜索。
  這些年來(lái),佩奇一直在給谷歌搜索總結(jié)一個(gè)寬泛的定義。
  2012年,他對(duì)一名記者說(shuō),“完美的搜索引擎應(yīng)當(dāng)理解你的任何需求,它可以深入理解世界上的一切,并給你提供你所需的一切。”
  在2013年一次谷歌會(huì)議上發(fā)表主題演講時(shí),佩奇表示,長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,他希望谷歌的軟件能夠“理解你哪方面知識(shí)豐富,哪方面知識(shí)缺乏,以及如何構(gòu)建世界,以便解決重要問(wèn)題”。
  所以,在佩奇看來(lái),如果你回到家感覺(jué)有些冷,你的谷歌手表將會(huì)進(jìn)行搜索,進(jìn)而理解這種感覺(jué)。搜索結(jié)果就是打開(kāi)基于谷歌軟件的恒溫器進(jìn)行加熱升溫。
  與此類(lèi)似,如果你的牛奶喝完了,家里基于谷歌軟件的電冰箱就會(huì)通知同樣基于谷歌軟件的無(wú)人駕駛汽車(chē),帶著谷歌機(jī)器人到附近的商店買(mǎi)一些牛奶回來(lái)(當(dāng)然,用的是谷歌錢(qián)包進(jìn)行支付),這都是搜索的功能。
  理解谷歌登月項(xiàng)目的關(guān)鍵在于理解佩奇對(duì)“完美搜索”的觀點(diǎn),他認(rèn)為只有與你互動(dòng)的一切產(chǎn)品都相互兼容,才能實(shí)現(xiàn)完美搜索。例如,谷歌當(dāng)前最先進(jìn)的搜索產(chǎn)品Google Now能夠做很多事情。如果Android用戶(hù)要趕飛機(jī),Google Now就會(huì)發(fā)出提醒,告訴用戶(hù)該出發(fā)了。但這需要讀取Android用戶(hù)的收件箱、谷歌地圖、谷歌航班搜索、谷歌日程,當(dāng)然還有用戶(hù)的智能手機(jī)。
  所以,盡管谷歌進(jìn)入汽車(chē)、恒溫器、機(jī)器人、電視等看似雜亂無(wú)章的領(lǐng)域,但背后有一個(gè)共同的目標(biāo)。佩奇理想的世界,是我們觸及的一切都能夠通過(guò)人工智能計(jì)算機(jī)連接和理解,這種計(jì)算機(jī)還能總結(jié)我們的活動(dòng)規(guī)律,預(yù)測(cè)我們的需求,甚至比我們自己還要早知道。佩奇曾多次說(shuō),總有一天,這種人工智能將與大腦直接相連,或許可以通過(guò)移植來(lái)實(shí)現(xiàn)。
  如果佩奇的表達(dá)更清楚,其中一些想法會(huì)令人們害怕。畢竟,他每年都會(huì)把數(shù)十億美元投入到快速實(shí)現(xiàn)這些夢(mèng)想的努力中。他曾多次表示,谷歌應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)100萬(wàn)名工程師。谷歌有這么多資金,這并非不可能。
  佩奇希望創(chuàng)造出普遍連接的人工智能,并理解和滿(mǎn)足我們的需求。但是這樣做的目的并不針對(duì)人類(lèi),對(duì)于世界而言,這是一個(gè)好消息。從內(nèi)心來(lái)講,佩奇是一個(gè)熱情的烏托邦主義者,他堅(jiān)信科技已經(jīng)極大改善了人們的生活,并將繼續(xù)改善。
  在2013年谷歌大會(huì)的問(wèn)答環(huán)節(jié),佩奇對(duì)與會(huì)者說(shuō),未來(lái)人們回顧今天的生活,就像我們回顧老祖宗每天用大量的時(shí)間來(lái)打獵和農(nóng)耕一樣,感覺(jué)非常“瘋狂”。
  “你所想象到的任何事都有可能是可行的,”佩奇在2012年對(duì)谷歌投資者說(shuō),“你只需要想象,然后為此努力。”

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