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從酷訊到唱吧,陳華的二次創(chuàng)業(yè)進化

[中國童裝網]楊姣是中國音樂學院研二學生,2012年6月,她在學校寢室呆得無聊的時候,下載了唱吧——這是一款新推出的、手機上使用的K歌軟件。她沒有想到,“一個手機上的虛擬世界,居然讓我的到這么多人的喜歡。”
  兩年過去了,她在唱吧擁有180多萬名粉絲,已經有過10多次上央視演出的經驗,也和羽泉在首都體育館現場合唱。這位父親是長途汽車司機、母親是家庭主婦的女孩,因為一次偶然,生活有了改變。
  根據唱吧提供的數據,目前擁有1.4億名用戶,月活躍用戶三千多萬。這款基于K歌這一細分領域的興趣社交App,出自唱歌跑調的陳華。
  這是陳華的第二次創(chuàng)業(yè)。2011年,他意識到如果再不出來創(chuàng)業(yè),就會錯過這一波移動互聯(lián)網浪潮,于是辭去在阿里巴巴的職位。陳華曾經做過酷訊——2006 年頗受業(yè)界關注的創(chuàng)業(yè)項目,再次創(chuàng)業(yè)的時候很快拿到200萬美元融資,他一開始做電商導購方向的項目,大概有一年時間折騰了四五個產品,但是PC端獲取用戶成本太高,做起來太累,不好玩,產品也沒有自我傳播能力。
  工程師周桂鑫感到了陳華壓力很大,此前陳華一直跟他們寫代碼,能在電腦前一坐就是一整天。當時陳華坐不住了,天天外出,后來他才知道陳華是在外面和人探討創(chuàng)業(yè)方向。從2011年11月到2012年1月,這個創(chuàng)業(yè)團隊未正經干活,每周開會討論方向。他們列舉了一些標準:市場容量多大、競爭對手有多少、產品上能不能想到創(chuàng)新的點、能不能賺到錢、能不能做到自我傳播等等,按照這些標準篩選方向,五六次后,K歌方向還在上面,陳華就覺得有希望了:這個競爭市場是藍海,容量怎么算也有上億用戶,賺錢的想象空間也是有的,也具有天生的自我傳播能力,市面上雖然有K歌工具,可產品做得不行,沒有互動性。
  當時團隊11人,除了陳華以外,其他10個人并不完全認同K歌方向。周桂鑫屬于反對派里不說話的一員,用沉默表示反對。陳華堅持自己的意見,周桂鑫當時的想法是,他說得有道理,但沒有打在心坎上。陳華行使了CEO的權力,拍板做唱吧。“我一直挺佩服tony(陳華英文名)的,他一般說什么我基本是順從的。”周桂鑫說。
  2012年5月31日,唱吧正式在App store發(fā)布。一上線,團隊就服氣了。原本陳華期望值是一個月能圈幾十萬用戶就不錯了,但當天就沖到10萬用戶,服務器直接掛了。因為他們優(yōu)先做客戶端,服務器架構做得很簡單。技術團隊加班,熬到凌晨三四點鐘,改了服務器架構。6月7日,唱吧用戶突破100萬。陳華說:“熬了一年多,團隊挺辛苦的,一直沒碰到這么好的產品,有點像黑暗之后看到了光明。
  酷訊聯(lián)合創(chuàng)始人、現梅花天使創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人吳世春和陳華相識11年。為了解決買不到火車票的難題,陳華做了火車票搜索網站,吳世春發(fā)現商機,因此兩人共同成立酷訊,陳華擔任CEO,吳世春擔任COO。當時酷訊也是創(chuàng)業(yè)者中的一面旗幟?嵊嵄凰麄兌ㄎ挥谏钏阉鳎采w生活中的方方面面:招聘、交友、租房、旅游等等,最多的時候業(yè)務分為10個方向,分為10個小團隊來做事。團隊快速膨脹,而陳華在此前不過是微軟的工程師,他缺乏管理經驗。
  經過盲目的擴張之后,他們考慮收縮戰(zhàn)線做旅游搜索,投資方認為這是大事往小里做,而這兩名創(chuàng)始人希望是將“生活搜索”大的概念落實到更垂直細分的領域。雙方發(fā)生分歧,投資方在董事會上占多數席位,按照游戲規(guī)則,陳華和吳世春出局,公司被賣掉。吳世春說:“當時我們還是不成熟,在管理上、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的把握上都出了一些問題。”
  后來反思酷訊的問題,陳華意識到最大的問題就是不專注,因為不專注耽誤了很多時間、浪費了很多精力。在做唱吧的時候,他吸取了這個教訓:“好的產品,最重要的是解決用戶最在乎的需求,對唱吧用戶,最在乎的需求是唱歌好聽,有足夠多的人追捧他(她)。所以我們要考慮的是,曲庫量怎么做到更大,聲音質量怎么做得更好,唱歌玩法有沒有更好玩的等等。”
  吳世春現在是梅花天使創(chuàng)投的創(chuàng)始合伙人,是唱吧的天使投資人,而陳華現在也是梅花的LP。他們倆辦公室就在相鄰兩幢樓,常見面吃飯聊天。我問吳世春,你為何愿意和陳華一起合作?他回答:“我們一直保持私下的朋友關系,互相認為是值得一起做事、做朋友的人。”
  他認為唱吧的團隊執(zhí)行力很強,第一個版本的唱吧,只花了兩個月,迭代速度也很快,兩周一個版本,快時一周一個版本,“雷軍說的專注、極致、口碑、快,唱吧基本做到了。”
  到2012年8月,唱吧用戶突破1000萬,陳華決定,由公司給每人一筆固定的報銷額度,讓員工們自由組團去歐洲、東南亞、日韓等地旅游。他希望能夠讓團隊分享快樂。
  像這種快速躥紅的產品,可謂互聯(lián)網的“現象級”產品,一時風行于用戶當中,迅速積累千萬用戶。但是,很多現象級產品后繼乏力,難以持久。陳華和其他創(chuàng)業(yè)者探討過這個問題:“產品都是用創(chuàng)新的產品形態(tài)、用戶沒見過的玩法,把用戶一下子吸引過來,有的新是從來沒有見過的新產品,是產品經理創(chuàng)造出來的需求,玩一玩,但不解決任何實際問題,用戶慢慢就厭煩了。唱吧是把傳統(tǒng)KTV的東西搬到手機上來,在手機這個生態(tài)圈里很新,在用戶的現實生活中卻有實在的價值。唱吧為什么能夠持續(xù),或者說那些所有能活下來的產品,最重要的是解決實實在在、客觀存在的需求。”在他的公式里,實在的需求+酷炫的功能=有生命力的產品。
  他認為,唱吧的生命力來自三個點:第一個是KTV工具,將傳統(tǒng)的KTV功能搬到手機上,甚至更好用,使得源源不斷有用戶進來;第二個是提供激勵性規(guī)則,引導用戶想法設法按照規(guī)則做事,使得產品具有內在的傳播理念,不需要花錢就傳播出去;第三個是社交因素,在唱吧人與人之間能夠因為興趣建立聯(lián)系,能夠找到共同喜歡某個明星的朋友。他也意識到,唱吧在聊天功能上比較弱,粉絲群體都通過其他即時通訊工具來聯(lián)絡,陳華告訴我,唱吧很快會上線群組聊天,把用戶拉回來。
  繼唱吧之后,人人網推出了人人愛唱,小米的米吧改成了唱歌的,YY也出了一款唱歌產品,新浪推出新浪好聲音,以及愛唱,之前的K歌達人、天籟K歌等K歌工具,也在轉型,增加了社交功能。陳華必須跑得更快,不要被人超過,搞死自己,這是創(chuàng)業(yè)者首先面對的命題:活下來,不要被打死了。他采取的策略是:“只做競爭對手有可能搞死唱吧的東西,而不是用戶想要的東西。”
  競爭對手有可能搞死唱吧的東西,是新玩法;用戶想要的東西是,更好的注冊流程、私信功能等等。當時的唱吧也有很多地方使用起來不方便,讓用戶不爽。陳華站在競爭對手的角度設想,要搞死唱吧,肯定不是做個新軟件把唱吧缺失的功能補全了就搞死了,肯定是做創(chuàng)新、做出新玩法搞死唱吧。
  當時的唱吧老出現閃退的問題。用上一二十次就閃退得厲害,用戶就罵唱吧,可是唱吧根本沒人去解決閃退的問題,這個團隊所有的精力都用在做新功能上。在陳華看來,這是沒辦法的事,必須先保證生存。
  大家都在比拼創(chuàng)新速度,唱吧推出合唱功能,有競爭對手在三天后也上線了相似的功能。開發(fā)是有周期的,一兩個月是少不了的。這說明,點子是相似的,就看誰的速度更快,唱吧提前了兩個月想到了這個問題,并比競爭對手提前做出來了。
  在這場競爭中,人人網的人人愛唱死掉了,YY的也死掉了,新浪好聲音死掉了。越大的公司死得越快,因為他發(fā)現這個生意沒法搶過來就算了,慢慢中止資源投入。創(chuàng)業(yè)公司可能因為整個團隊、所有資源都壓在這個生意上,暫時沒法轉型,只能先撐著。
  到2012年底,用戶4000萬——這是一個陳華認為能給人帶來心理安全的數字。陳華說:“我們的努力能占到60%,40%歸于運氣,這個產品提前一年就沒戲了,退后一年也沒戲了。2012年,是微信增長最快的一年,小米在2012年賣得最火,陌陌也是在2012年增長最快。那一年是移動互聯(lián)網真正的爆發(fā)。”
  “唱吧在合適的時間做了一件合適的事。很多人買了一款智能手機,首先找的是娛樂應用,而唱吧是一款好的娛樂應用。2012年,新浪微博也非常方便做口碑傳播的平臺,過后微博的聲勢就小了很多。”
  我問陳華,你怎么判斷哪些創(chuàng)新的功能是用戶需要的?陳華回答:“這就靠我們的團隊,靠產品技術積累下的經驗。我只能說,團隊不可復制。”
  作為CEO,他每天都要做出很多判斷,產品的、運營的、招聘的……現在,團隊很多人也在分攤決策的壓力,“現在我時間相對寬裕,很多責任卸下來,讓下面的人負責,具體事情我能不管就不管,寧可做得慢一點也懶得管,讓團隊有機會成長起來。這能讓我靜下心來想想問題,做大的戰(zhàn)略判斷。
  “每個人承擔責任,這個活就是你的活,不要來問我這怎么做,你告訴我你想怎么做。這樣的話,我的精力就好很多。每一個人他自己是有判斷的,他自己會幫我去想辦法,到我這里來,只是我來做一個選擇或者一個判斷的事情,而不是說到我這里來讓我去想辦法,那就完蛋了,對吧?”
  他的想法很多,一會就冒出一個,大家也會直接告訴他,這個不做。尤其是產品組的人,跟他直接PK的次數最多。陳華有次在會上說,他說有這樣的產品組幫他擋一擋,有利于產品發(fā)展的,因為他自己想做的事情太多,但移動互聯(lián)網的產品不易太復雜,越簡單越好。
  今日頭條創(chuàng)始人兼CEO張一鳴是陳華在酷訊招的第一位工程師,后來擔任酷訊技術總監(jiān)。他說:“陳華比我大五歲,當時更多是技術產品型CEO,在技術和產品上比較強,但在管理上沒有什么特別的方法,關注技術、產品,對人的關注還是少一點。”
  最近每年,張一鳴和陳華見幾次面,他意識到陳華的變化:“他能更好地認識自己了,以前他會馬上說這個行、那個不行,現在他比以前更沉得住氣了。”
  吳世春記得,在酷訊的時候,性格比較急躁,一次記者采訪他,提的問題激怒了他,他就直接要記者出去,說:“我不喜歡你。”現在就不會發(fā)生這樣的情況了,陳華會記得員工的生日,員工遇到困難,也會送上自己的關心,這是他以前沒做到的。
  現在陳華更謹慎地控制團隊,原來酷訊一下子就擴張到200人,人員增長速度太快,失去了控制,F在唱吧發(fā)展兩年了,用戶過億,還能將團隊控制在60多人。“你把事情想清楚,每個人安排到位,就不會覺得人手少。”
  他鼓勵面對面溝通,寧可多走兩步路,盡量減少例行會議、減少郵件、減少IM來提升溝通效率。“我覺得要保持高效的溝通,需要扁平化,只有兩層結構,VP、總監(jiān)下就是普通員工。這是我還在實驗的事,不見得是正確的。最核心的,還是要專注,整個公司專注,管理就很清晰,越分散越不清晰。”
  他反思酷訊時期的管理問題,那時候更像吹一個泡泡,最大的問題還是不專注。“今天唱吧是很純粹的小團隊,管理很簡單,不就一個產品嗎?大家感覺更舒服一些,節(jié)奏控制得比較好,比較早地去思考收入問題,控制開銷,知道自己什么時候能賺多少錢,一步一步往前走,扎得比較穩(wěn)。”
  他覺得在酷訊的自己,早期太自信,后期對自己太不自信。“我不懂管理就該去學,而不是讓別人來管這家公司,F在就要保持在一個平衡的度,我要對自己足夠自信,相信我能把事情做好,任何一個人不見得比我做得更好。同時,我也就在這家公司做得很好,做別的公司未必就會好。既自信,又不要太過自信。”
  周桂鑫認同陳華的努力。陳華一開始和大家一起寫代碼,做商業(yè)推廣的時候,天天打電話做推廣。“我認真干活,是因為tony他帶好了這個頭,他很努力,咱們也沒有理由不努力。”他覺得“團隊該干什么就干什么,沒有什么勾心斗角的事,陳華要求高,招來的人靠譜。我覺得這個團隊,做什么都好,沒有什么踏不平的。”
  2012年是突出重圍,2013年是解決服務器穩(wěn)定性問題、補全用戶需要的功能,2014年陳華考慮的就是跳出唱吧,看能不能做更多的事。思考如何將唱吧的用戶變現,除了通常的會員付費購買禮物等功能以外,他還推出了“唱吧小飛俠”,考慮做游戲分發(fā)渠道。
  在酷訊,他犯下的錯誤是對盈利的需求沒有那么迫切,當2008年經濟危機來了的時候,酷訊月收入才幾百萬元,根本不夠應對強大的資金壓力。“當時我太年輕,可能換有經驗的CEO就能賺大錢了。”
  在和資本方的博弈中,陳華退場。對他來說,第一次創(chuàng)業(yè)是被動的,在微軟干得很開心,業(yè)余時間做個玩具,結果玩具火了,大家都說該創(chuàng)業(yè)做公司,這樣才出來。離開酷訊加入阿里巴巴后,他就在思考一個問題,酷訊留下了遺憾,如果自己一直留在大公司的話,可能就徹底地證明自己是一個失敗者。
  唱吧的公司在三元橋,是非常普通的三間辦公室。在我采訪唱吧員工的會議室,墻壁上甚至還看得到前一家公司搬走撕掉海報、招貼的痕跡,唱吧還沒來得及裝修。唱吧運營總監(jiān)楊帆開玩笑說,以前有記者來采訪唱吧,以為進了一家快遞公司。
  我到唱吧辦公室的時候,唱吧剛剛換了一批新椅子,以前他們撿前一家公司搬走留下的桌椅用。
  因為吃過資本的虧,陳華非常注重公司運營成本,他也影響了自己的員工們。唱吧副總裁徐薇會謹慎計算成本,追求性價比更高的渠道,如果成本超過底線,就放棄該渠道。她不斷優(yōu)勝劣汰,“我們沒有使勁砸錢,沒亂花錢。做微博營銷也要看下載量、看轉化效果的,優(yōu)質的就投,不優(yōu)質的第二天就下線。”
  徐薇原是酷訊的員工,陳華再次創(chuàng)業(yè)之后,找到她。最初做最淘網的時候,正是蘑菇街、美麗說最火爆的時候。在徐薇眼里,陳華就是典型的技術男,很愛鉆研產品和技術,缺點是固執(zhí),他認可的東西他就是對的,想辦法要做的,他不認可的要說服他,必須拿出一些東西來證明,他還是會聽進去的。當時邀請徐薇加入創(chuàng)業(yè)團隊的,不只是陳華。但徐薇還是選擇了他:“他在技術產品上有把控力,移動互聯(lián)網還是產品優(yōu)先,才能抓住用戶。我看好他這一點。”以前有過合作經歷,在溝通上不需要再磨合,也是徐薇選擇他的重要原因。在她看來,唱吧的發(fā)展,沒有再像酷訊那樣快速膨脹,一直是穩(wěn)步發(fā)展。陳華也特別相信團隊,愿意分享成果。
  他小心地避免在酷訊犯的錯誤:不要讓VC在董事會占過多的比例,占有控制權;以及,尋找能夠長期支持公司的資本。“給他投了錢的藍馳創(chuàng)投(A輪)、紅杉 (B輪)也是比較有耐心的。”吳世春說。他意識到陳華的變化,以前覺得兩三小時拿下融資是值得夸耀的事,現在更注重融資的條款,對方是否適合你,不僅要拿到錢,而且要拿到適合你的錢。
  陳華覺得現今的任務,產品的改進依舊是最重要的,這個生態(tài)環(huán)境是產品為王,不是說今天有了這個用戶量就不用擔心了,產品停滯了,用戶可能會流失。其次,要找到更大規(guī)模的收入,去支撐未來公司的發(fā)展。
  我問陳華,如果面對巨頭的競爭,你該怎么辦?他說:“首先你在賬上必須有錢,賬上沒錢你生存都有問題,還得跟大公司打仗,那就完了。融資的目標是讓我覺得心安,而不是拿來燒的。資本上保證自己是安全的,心理上不害怕競爭對手,技術上要實實在在比任何一個人做得更好。”

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