解析服裝單品品牌如何轉(zhuǎn)型及營(yíng)銷模式選擇

       【中國(guó)童裝網(wǎng)】如今，市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到了又一個(gè)童裝熱階段。很多原來的單品類服裝進(jìn)入童裝領(lǐng)域。到底如何才能成功跨界呢？這已經(jīng)成為了每個(gè)跨界經(jīng)營(yíng)企業(yè)都必須回答的問題。
       跨界后企業(yè)面臨的局面

　　其一，當(dāng)初企業(yè)進(jìn)行服裝單品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和品牌建設(shè)時(shí)，市場(chǎng)遠(yuǎn)沒今天這般白熱化競(jìng)爭(zhēng)；并且今日的市場(chǎng)更趨成熟，消費(fèi)者需求日趨多樣化、離散化和細(xì)分化，服裝單品已越來越難以適應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化。
　　其二，近年服裝增速趨緩，實(shí)際零售價(jià)格下降，后金融危機(jī)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)格局變得更加嚴(yán)峻，服裝單品所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。

　　其三，受全球天氣變暖影響，羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的應(yīng)季銷售未達(dá)到預(yù)期；并且消費(fèi)者越來越理性的消費(fèi)態(tài)度也影響了羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的反季銷售。

　　其四，國(guó)內(nèi)服裝品牌經(jīng)營(yíng)的不斷成熟，單品品牌所專長(zhǎng)的服裝單品已經(jīng)不可避免地成為男裝、女裝、休閑裝、童裝等品牌商品組合中的一個(gè)品類，并且憑借這些服裝品牌雄厚的設(shè)計(jì)開發(fā)力量以及對(duì)時(shí)尚和目標(biāo)市場(chǎng)的深刻理解，使開發(fā)出來的品類比服裝單品品牌商品顯得更時(shí)尚、更適合消費(fèi)者需求。

　　其五，如羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品毫不例外地存在一個(gè)明顯的局限性，即季節(jié)性強(qiáng)，銷售和消費(fèi)時(shí)間短。這對(duì)存在四季差異的國(guó)內(nèi)大部分市場(chǎng)而言無疑是一個(gè)硬傷。

　　跨界后的品牌差異

　　其一，大多數(shù)服裝單品企業(yè)或品牌創(chuàng)建時(shí)所思考的更多是“我能生產(chǎn)什么服裝”而非“顧客需要什么服裝”。所以對(duì)終端市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的研究不如一般服裝品牌那么專業(yè)和深刻。并且，因?yàn)楫a(chǎn)品線較窄的緣故，品牌訴求表達(dá)有限，大多數(shù)服裝單品品牌給消費(fèi)者的印象僅停留在“羽絨服”、“羊絨衫/羊毛衫”、“皮衣”的層面上，談不上鮮明的品牌個(gè)性和商品USP。服裝單品品牌的品牌建設(shè)大都停留在產(chǎn)品上，很多企業(yè)在品牌推廣上花費(fèi)甚少。

　　其二，男裝、女裝、休閑裝或童裝品牌講究經(jīng)營(yíng)韌勁，而服裝單品品牌依靠的是銷售爆發(fā)力。單品經(jīng)營(yíng)靠天吃飯，如羽絨服，如遇上氣溫驟降，特別是北方市場(chǎng)各品牌銷售滿堂彩，只恨下單太謹(jǐn)慎、備貨太少；而一旦遭遇暖冬，對(duì)羽絨服而言無疑是噩夢(mèng)。

　　其三，正因單品季節(jié)性強(qiáng)，大多數(shù)單品企業(yè)選擇總代理商或批發(fā)客戶。同理，季節(jié)性生意，談不上什么渠道忠誠(chéng)度。單品品牌多數(shù)分銷商很少顧及終端，品牌終端影響力難以持續(xù)，終端營(yíng)銷、終端運(yùn)營(yíng)品質(zhì)、終端贏利能力、終端口碑更無從論及。

　　其四，雖然單品品牌利用淡季做反季銷售，但季節(jié)服裝這一特點(diǎn)仍讓不少企業(yè)疏于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、疏于流程建設(shè)、疏于品牌打造、疏于企業(yè)內(nèi)功打造。所以，在不少服裝單品企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)和管理儼然“冰火兩重天”，淡季無所事事，旺季搶貨一團(tuán)糟。

　　對(duì)服裝單品企業(yè)而言，因?yàn)槠浼竟?jié)性的限制，不少服裝單品品牌形象不鮮明，產(chǎn)品大同小異，渠道或客戶不穩(wěn)定、渠道管理及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)混亂，人員流動(dòng)頻繁、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)參差不齊。不少的企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中或多或少地走了一些彎路。

　　另外，對(duì)成名企業(yè)而言，經(jīng)驗(yàn)有時(shí)會(huì)成為決策和運(yùn)營(yíng)的障礙。經(jīng)驗(yàn)有時(shí)會(huì)麻木決策者和組織者對(duì)新領(lǐng)域的敏感度，使人按老套路對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的新變化。

　　不是所有的企業(yè)或決策者能做到“好漢不提當(dāng)年勇”，很多企業(yè)緊抱著“產(chǎn)品思維”（產(chǎn)品等于品牌，即唯產(chǎn)品論）和“渠道情結(jié)”（即批發(fā)方式或松散的總代方式）沾沾自喜，使轉(zhuǎn)型升級(jí)過程始終籠罩在“產(chǎn)品思維”和“渠道情結(jié)”的陰影下，事倍功半，甚至中途夭折。另一個(gè)極端，有的企業(yè)認(rèn)為品牌經(jīng)營(yíng)其實(shí)就是玩概念、造噱頭，所以將企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)引入“品牌空心化”的歧途。

　　跨界經(jīng)營(yíng)要心態(tài)“歸零”

　　服裝單品的轉(zhuǎn)型升級(jí)，常常會(huì)遇到很多新的問題，有的問題需要去學(xué)習(xí)，有的事情甚至與企業(yè)原來的利益相沖突。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，企業(yè)常會(huì)遇到一些難關(guān)需要克服，并且這些難關(guān)有時(shí)是決定企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成敗的關(guān)鍵因素。

　　其一，心理關(guān)。單品企業(yè)有一些多年形成的決策習(xí)慣或是經(jīng)營(yíng)管理習(xí)慣。有時(shí)候，這些習(xí)慣或行為雖然有其歷史原因，但卻成為不適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要的阻礙，不破難立。在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，決策者和組織者首先要過心理關(guān)，學(xué)會(huì)心態(tài)“歸零”。從零開始研究目標(biāo)市場(chǎng)需求，從零開始學(xué)習(xí)新領(lǐng)域知識(shí)，從零開始研究和建立營(yíng)銷模式，根據(jù)轉(zhuǎn)型升級(jí)要求重新整合人力資源和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。

　　其二，學(xué)習(xí)、認(rèn)識(shí)與決策關(guān)。服裝單品品牌與一般服裝品牌相比，除了季節(jié)性產(chǎn)品與四季化產(chǎn)品的區(qū)別外，從產(chǎn)品開發(fā)而言，一般服裝品牌的商品組合更復(fù)雜，商品更時(shí)尚，要求系列化更強(qiáng)，商品配比更合理，波段設(shè)置更科學(xué)；從分銷渠道而言，在渠道策略的“決勝終端”時(shí)期，隨著新的渠道模式的不斷出現(xiàn)（如B2C），一般服裝品牌的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理要求也會(huì)越來越高；就品牌建設(shè)而言，大多數(shù)單品品牌的品牌建設(shè)局限在產(chǎn)品層面上，品牌形象大同小異，品牌影響力不高，而一般服裝品牌形象塑造、推廣要求更為系統(tǒng)化、更具識(shí)別性；從企業(yè)管理和組織建設(shè)而言，專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)精神和快速反應(yīng)機(jī)制已對(duì)服裝品牌提出了新的要求。為適應(yīng)服裝品牌經(jīng)營(yíng)的新要求，需要決策者和組織者需要去重新建立專業(yè)的信息渠道，去組織重新學(xué)習(xí)、研究和認(rèn)識(shí)，只有駕馭了服裝品牌經(jīng)營(yíng)的游戲規(guī)則并順應(yīng)市場(chǎng)需求，才可能正確決策、有力執(zhí)行。

　　其三，戰(zhàn)略關(guān)。服裝單品品牌進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)有幾種品牌戰(zhàn)略：

　　一是“一品多牌”，如波司登集團(tuán)的多品牌羽絨服：波司登、雪中飛、冰潔、康博、雙羽、上羽。一品多牌通過差異化定位，最大限度地覆蓋市場(chǎng)；但這種戰(zhàn)略仍無法解決季節(jié)性產(chǎn)品的問題。

　　二是“一牌多品”，如“波司登”在其羽絨服基礎(chǔ)上推出波司登男裝，可能將來還會(huì)推出波司登女裝、波司登童裝。一牌多品可使各品類充分共享波司登的品牌影響力和價(jià)值，可達(dá)到集約化使用資源之效；但這種戰(zhàn)略不但有一榮俱榮的效應(yīng)，也存在一損俱損的風(fēng)險(xiǎn)，存在品牌價(jià)值被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。

　　三是“多品牌戰(zhàn)略”，如波司登集團(tuán)引進(jìn)和運(yùn)作時(shí)尚男裝品牌Rocawear，就是實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的表現(xiàn)。多品牌戰(zhàn)略因?yàn)槊總�(gè)品牌的目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)群各異，所以投入和管理難度相對(duì)較大，但其優(yōu)勢(shì)在于每個(gè)品牌在企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中各司其職，互相補(bǔ)充、互相輝映。
　　實(shí)施“多品牌戰(zhàn)略”較典型的企業(yè)要算杉杉集團(tuán)，其旗下?lián)碛胁煌?xì)分市場(chǎng)和定位的品牌達(dá)幾十個(gè)。

　　企業(yè)可以結(jié)合資源、發(fā)展方向和市場(chǎng)環(huán)境來選擇適合企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。

　　單品品牌進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)還涉及營(yíng)銷模式選擇：

　　隨著國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)需求的變化，服裝品牌渠道策略正向“決勝終端”轉(zhuǎn)型。所以，終端營(yíng)銷、終端運(yùn)營(yíng)品質(zhì)和贏利能力比過去任何時(shí)候都重要；單品品牌一直所推崇的批發(fā)或代理渠道不但適應(yīng)不了一般服裝品牌的營(yíng)銷需要，更重要的是與終端營(yíng)銷、與網(wǎng)絡(luò)銷售存在很大差異。正確認(rèn)識(shí)和理解這些差異，是服裝單品企業(yè)選擇與之匹配的營(yíng)銷模式的基礎(chǔ)。在確定好品牌戰(zhàn)略、選擇與之匹配的營(yíng)銷模式后，品牌還要配置與之相符的組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)體系和支緩體系。

　　在國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)相對(duì)成熟、消費(fèi)者越來越理性時(shí)、國(guó)內(nèi)服裝品牌經(jīng)營(yíng)日趨成熟時(shí)，企業(yè)要制定恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)定客觀投入回報(bào)心理預(yù)期，更要把握住品牌經(jīng)營(yíng)發(fā)展的速度和節(jié)奏。擴(kuò)張?zhí)炝�，�?huì)出現(xiàn)支援系統(tǒng)跟不上的問題，有“翻車”危險(xiǎn)；太謹(jǐn)慎發(fā)展太慢，會(huì)錯(cuò)失時(shí)機(jī)，被市場(chǎng)所拋棄。

　　還有一個(gè)問題，在品牌經(jīng)營(yíng)過程中，甚至從一開始品牌就會(huì)遭遇種種問題，特別是服裝單品的轉(zhuǎn)型升級(jí)，更會(huì)遭遇新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)、新團(tuán)隊(duì)與老班底、經(jīng)營(yíng)新需求與企業(yè)舊習(xí)慣等方面的沖突。決策者和組織者不但要努力平衡，更重要的是朝著既定方向不放松、不懈怠，堅(jiān)持到底，才能取得新的成功。

　　其四，運(yùn)營(yíng)與組織關(guān)。服裝品牌經(jīng)營(yíng)的新要求是：運(yùn)營(yíng)流程化，運(yùn)營(yíng)具有快速反應(yīng)優(yōu)勢(shì)；人力專業(yè)化，組織富有團(tuán)隊(duì)精神。隨著ZARA們進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，快速反應(yīng)機(jī)制以其不可阻擋之勢(shì)引起國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的重視和探討。快速的研發(fā)能力、信息處理能力、供應(yīng)鏈以及有力的終端營(yíng)銷能力，均來自科學(xué)的運(yùn)營(yíng)流程、步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、專業(yè)的人力資源管理。

　　國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)在轉(zhuǎn)