近一個時期，閩派男裝著力改變將銷售托付給經(jīng)營商體系的慣常做法，采取各種方式壯大自身的渠道掌控能力
近一個時期，閩派男裝著力改變將銷售托付給經(jīng)營商體系的慣常做法，采取各種方式壯大自身的渠道掌控能力。相關(guān)企業(yè)的種種舉措顯示了一個趨勢：閩派男裝正在從制造商品牌向包含渠道商品牌的多元化軌道邁進。
據(jù)了解，七匹狼、利郎、柒牌、九牧王、虎都和勁霸等紛紛加強對自身網(wǎng)絡(luò)進行改造的力度，改造方式主要有兩種，一是發(fā)展直營和聯(lián)營渠道，二是鼓勵網(wǎng)絡(luò)直銷和團購定制服務(wù)。專家分析指出，閩派男裝領(lǐng)軍品牌加強對渠道的掌控能力，一方面固然是強化從代理制起家的閩派營銷模式的發(fā)展需要，但從另一個角度來看，是受西班牙品牌ZARA、瑞典品牌H＆M以及國內(nèi)渠道商諾奇、ITAT、PPG和海瀾之家等渠道商品牌崛起的影響。
直銷和定制
直銷和定制是近階段閩派男裝加強渠道改革的重要方式。目前，這種方式的具體表現(xiàn)可以是網(wǎng)絡(luò)虛擬的直銷業(yè)務(wù)，也可以是通過公關(guān)工作而獲得的團購定制服務(wù)。
2007年6月份，利郎(中國)有限公司下屬的營銷部增設(shè)了一個機構(gòu)，即大客戶服務(wù)及團購部，專門開展高端定制業(yè)務(wù)。同時，在營銷策略上，利郎采取了以福建的廈門、漳州和泉州為據(jù)點的方式，向福州及省外市場滲透和延伸。據(jù)透露，其團購業(yè)務(wù)針對的是高端消費群體，主要面向機關(guān)單位、銀行和其他企事業(yè)單位。
九牧王的團購部則是獨立于營銷部之外的一個部門，與營銷部和品牌部等同，屬九牧王(中國)有限公司的營銷公司，由其營銷公司原總經(jīng)理紀子有出任特色龍(福建)服飾發(fā)展有限公司董事總經(jīng)理。因此，目前九牧王的營銷公司總經(jīng)理一職由九牧王董事長林聰穎臨時兼任，由其親自指導(dǎo)團購部的相關(guān)業(yè)務(wù)。目前，九牧王總部的團購部有30多人，加上其在全國各地的分公司也設(shè)團購部，兩者相加共100多人。
柒牌也一直在進行團購業(yè)務(wù)的探索。據(jù)該公司相關(guān)人士介紹，2000年福建柒牌集團有限公司就被國家公安部確定為“九九式”人民警察服裝及警服軟肩章指定生產(chǎn)企業(yè)，團購業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上迅速延伸。此外，隨著柒牌“中華立領(lǐng)”的崛起，其團購業(yè)務(wù)得以進一步發(fā)展。據(jù)柒牌副總經(jīng)理洪曉峰透露，該品牌曾為國家外交部進行定制套裝服務(wù)。
此外，虎都、七匹狼和勁霸等也都不同程度地進行了網(wǎng)絡(luò)直銷和團購定制的探索。
通過網(wǎng)絡(luò)直銷和團購定制的發(fā)展，企業(yè)提升了非代理制渠道的比例，減少了對代理商渠道的依賴。
直營和聯(lián)營
閩派男裝在直營方面的發(fā)力，從去年就開始了。七匹狼對渠道商品牌可謂情有獨鐘。某不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)知情人士告訴記者，在福建七匹狼實業(yè)股份有限公司的構(gòu)架中，專門設(shè)置了渠道部，與市場部、營銷部等部門并列，這一舉措在服裝領(lǐng)域?qū)儆趧?chuàng)新亮點。
在2007年9月份舉行的七匹狼2008春夏新品訂貨會上，七匹狼董事長周少雄向外界宣稱：“七匹狼并不愿意成為一個最大的服裝制造企業(yè)，而是要成為中國最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。”言下之意，七匹狼要從服裝制造商品牌向終端渠道商品牌過渡。事實上，在七匹狼目前重點推行的西北戰(zhàn)略中，其20家“男士生活館”，便計劃10家直營。
七匹狼的渠道控制和建設(shè)并不僅僅局限在國內(nèi)，在該品牌的國際化戰(zhàn)略步驟中，將與國際眾多品牌合作，借助國際品牌的渠道，將產(chǎn)品銷售到國外。因此，七匹狼號稱要打造成中國“POLO”，將渠道商更好地整合到品牌的價值鏈之中。
除七匹狼之外，利郎、九牧王、柒牌、虎都和勁霸等也大力調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，增設(shè)直營和聯(lián)營機構(gòu)，增加直營和聯(lián)營網(wǎng)絡(luò)在整體銷售渠道中的比例。以勁霸(中國)有限公司為例，與營銷部并列專門設(shè)置了直營部門，分管直營和聯(lián)營的工作；為了取消一部分不合格代理商的資格，利郎借直營和聯(lián)營之機，將直營事業(yè)從福建拓展到了廣東。
動因渠道很搶手
據(jù)知情人士透露，無論是花費巨資籌建直營和聯(lián)營渠道，還是增設(shè)網(wǎng)絡(luò)直銷和團購定制部，目的都是制造商為了增加對渠道的有效控制，而背后的驅(qū)動力則是可期待的高額利潤回報、簡潔的流通環(huán)節(jié)以及總部號召力。
在閩派服裝陣營內(nèi)部，很早就有企業(yè)進行渠道商品牌的探索，而且收獲頗豐。1997年，諾奇(中國)時裝連鎖銷售有限公司就從制造商大軍中退出，開創(chuàng)性地走上時裝連鎖業(yè)態(tài)模式，直接從制造商品牌過渡到了渠道商品牌。
在國內(nèi)，除諾奇之外，近幾年來還出現(xiàn)了海瀾之家、ITAT和PPG等渠道商品牌。海瀾之家提出“男人衣柜”的概念，ITAT以國際品牌為主打在主流商場開設(shè)店中店，而PPG則完全采取網(wǎng)絡(luò)定制的無店鋪模式進行銷售。
這幾家渠道商的經(jīng)營模式雖然各不相同，但都奉行了一條原則：縮短供應(yīng)鏈，堅持合理價格。例如，諾奇打出了“堅持利潤8%”的口號，ITAT將供應(yīng)商、商場和ITAT三方的分賬透明化，宣布自己只拿15%的利潤，PPG則通過完全無店鋪式銷售使其產(chǎn)品達到出人意料的價格。
“原來做過服裝制造商，找代理商，找批發(fā)商，轉(zhuǎn)到最后，發(fā)現(xiàn)服裝生產(chǎn)商不是產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。”諾奇總經(jīng)理丁輝表示，他非常清楚制造業(yè)的利與弊，這促使他轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的銷售環(huán)節(jié)，創(chuàng)造屬于自己的渠道商品牌。
目前，新興的渠道商無一例外地通過控制終端而控制整條產(chǎn)業(yè)鏈。除了海瀾之家采取特許加盟的模式，更多的渠道商都采用強勢信息系統(tǒng)控制上下游企業(yè)。
從國際渠道商品牌的發(fā)展歷程來看，近年來進駐北京和上海的西班牙品牌ZARA，每到周末，其專賣店的試衣區(qū)和收銀臺前都排起了長隊。另外，瑞典的服裝零售品牌H＆M也在中國開店。
“ZARA的模式實施起來并不難，中國服裝企業(yè)強大的生產(chǎn)能力、物流配送能力、信息技術(shù)能力都達到這種模式的要求，國內(nèi)的服裝制造商轉(zhuǎn)型做渠道商品牌的，條件得天獨厚。”丁輝說。
有關(guān)專家指出，目前與海外渠道商品牌相比較而言，國內(nèi)發(fā)展得最為成熟的渠道商品牌出現(xiàn)在家電領(lǐng)域，其成功經(jīng)驗可供服裝產(chǎn)業(yè)借鑒。閩派男裝在國內(nèi)業(yè)界已經(jīng)發(fā)展成為一支不容小覷的力量，其所依托的產(chǎn)業(yè)鏈，在制造環(huán)節(jié)已相當成熟。隨著物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在當前的時機下謀劃運作渠道商品牌，企業(yè)將擁有相當大的創(chuàng)造空間。
