2007年7月10日安踏在香港聯(lián)交所成功上市。安踏公司募集的資金數(shù)倍于幾年前也在香港上市李寧，后者再也無(wú)法把前者簡(jiǎn)單地描述成“安踏進(jìn)步得很快，但它只是一個(gè)短期的戰(zhàn)術(shù)對(duì)手”（李寧營(yíng)銷總監(jiān)王鸝）。當(dāng)安踏幾次宣布其在中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上銷量第一的時(shí)候，李寧公司在做什么？從某種意義上來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)占有率決定了這個(gè)企業(yè)的前景、影響力和地位。或許不是李寧在退步，而是對(duì)手進(jìn)步太快了。憑借股市募集的巨額資金、完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)的品牌影響力、晉江這個(gè)世界級(jí)運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)基地，還有安踏領(lǐng)袖丁志忠的商業(yè)智慧，那么中國(guó)第一，世界前十——安踏工廠里每一個(gè)路燈上，都高高地懸掛著的條幅——離安踏并不遙遠(yuǎn)，那行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者李寧呢？
迫切的國(guó)際體壇巨星或巨星陣容的代言
李寧太需要一個(gè)國(guó)際體壇巨星的支持。它太需要了。可口可樂(lè)在中國(guó)已經(jīng)擁有極高的知名度，奧運(yùn)會(huì)來(lái)了，它發(fā)力于奧運(yùn)營(yíng)銷，還是請(qǐng)動(dòng)了這些對(duì)于中國(guó)具有“地震性”影響力的奧運(yùn)“星陣容”：劉翔、姚明、郭晶晶、易建聯(lián)等，他們?cè)趪?guó)內(nèi)甚至國(guó)際都具有極高知名度與影響力，可口可樂(lè)品牌借奧運(yùn)、體壇巨星與中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行了一次有穿透力的溝通。從產(chǎn)品屬性上講，可樂(lè)與體育運(yùn)動(dòng)的關(guān)系其實(shí)挺遠(yuǎn)的，而可口可樂(lè)運(yùn)作的結(jié)果是，它是奧運(yùn)會(huì)不可少的一部分，當(dāng)然，可口可樂(lè)與奧運(yùn)會(huì)的確有很長(zhǎng)的歷史淵源。而與體育運(yùn)動(dòng)關(guān)系極為密切的體育用品制造商李寧呢？
李寧自從在健力寶旗下創(chuàng)辦之初，就成了李寧品牌的代言人。李寧在體操上取得的巨大成就與國(guó)際聲譽(yù)，加上體操的體育屬性，可以說(shuō)對(duì)于李寧這塊品牌有著無(wú)法估量的品牌內(nèi)涵支持。外界有不少關(guān)于“李寧品牌與其個(gè)人聯(lián)系過(guò)于緊密，會(huì)對(duì)李寧的發(fā)展產(chǎn)生不利影響”的言論，這是錯(cuò)誤的。李寧曾經(jīng)作為中國(guó)乃至世界頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，其個(gè)人對(duì)品牌有著積極的、有利的影響。更何況，李寧先生作為李寧品牌的創(chuàng)始人，其個(gè)人讓李寧品牌與體育歷史、底蘊(yùn)之關(guān)聯(lián)更加自然和先天性，這對(duì)其專業(yè)體育的品牌定位起到積極的支持。
在李寧品牌不少的代言人中，李寧可以說(shuō)是不可多得的，可與劉翔、姚明比肩的代言人。十幾年之后的李寧不可能再對(duì)李寧品牌起到明顯的影響，李寧輝煌的時(shí)代已過(guò)去很久，再加上李寧先后也請(qǐng)過(guò)好幾位代言人，而李寧事實(shí)上并未在正式的場(chǎng)合下代言李寧品牌。令人遺憾的是，國(guó)內(nèi)體育不可多得的稀缺的“金字塔”劉翔與姚明，均被外國(guó)品牌捷足先登，如果李寧能夠先外國(guó)品牌聘請(qǐng)劉翔或姚明其中一位，那對(duì)于李寧的國(guó)際品牌推廣還有品牌高度可以加上許多分。然而李寧沒(méi)有做到。
體壇是一個(gè)新人輩出的舞臺(tái)，李寧的實(shí)力也允許它聘請(qǐng)一個(gè)具有國(guó)際影響力的體壇巨星（或巨星陣容）來(lái)詮釋李寧的品牌形象，讓他們來(lái)加強(qiáng)李寧與消費(fèi)者的溝通，拉近與國(guó)際一線品牌的距離，維護(hù)與提高其在國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。對(duì)于國(guó)際品牌氣勢(shì)壓人，晉江眾多運(yùn)動(dòng)品牌奮起直追的現(xiàn)狀下，李寧太需要了。歷史上的耐克曾經(jīng)憑借喬丹在NBA的輝煌取得其在體育用品行業(yè)的輝煌。而哪怕是在當(dāng)今，NIKE與阿迪的高端地位與一大批知名運(yùn)動(dòng)員的代言的關(guān)系還是非常之大。
堅(jiān)定的、“先難后易”的國(guó)際化策略
海爾的國(guó)際化策略“先難后易”或許最值得李寧學(xué)習(xí)。為什么在安踏等眾多晉江運(yùn)動(dòng)品牌“咄咄逼人”的形勢(shì)下，李寧在行業(yè)的中國(guó)第一品牌并未受到影響，因?yàn)槔顚庮l頻的國(guó)際化動(dòng)作，在一個(gè)更高的高度來(lái)領(lǐng)導(dǎo)著中國(guó)的體育用品行業(yè)；還有就是第一個(gè)明確國(guó)際化運(yùn)作的品牌，這種“首位優(yōu)勢(shì)”（華夏時(shí)報(bào)記者汪洋），讓人容易記住李寧，當(dāng)李寧品牌與NIKE、Adidas等被默認(rèn)為為高端品牌時(shí)，消費(fèi)者就“不太愿意”甚至是排斥其它的品牌，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)頂尖品牌的記憶容量十分有限，當(dāng)安踏再想謀求行業(yè)的這個(gè)位置時(shí)，會(huì)受到這種思維的限制，除非安踏在一個(gè)更高的品牌高度來(lái)挑戰(zhàn)李寧。以上所述只是國(guó)際化戰(zhàn)略，為什么要“先難后易”？
海爾“先難后易”是先打入美國(guó)、日本和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，后進(jìn)軍發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。運(yùn)動(dòng)鞋最先起源于美國(guó)和日本，而事實(shí)上美國(guó)才是世界上最大的運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)市場(chǎng)，全球每年的運(yùn)動(dòng)鞋銷售額約為330億美元，其中大約165億美元來(lái)自美國(guó)，并非中國(guó)。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家（美國(guó)、日本等）有著先天的“仰視”心理，這也是NIKE、ADIDAS、PUMA、CONVERSE美津濃等在國(guó)人心目中的巨大影響力與國(guó)內(nèi)品牌無(wú)法逾越它們的原因。如果李寧可以征服發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者，品牌才真正上升到國(guó)際品牌的高度。否則雖然是頻頻的國(guó)際營(yíng)銷的策劃，也無(wú)法支撐起國(guó)際品牌的厚重內(nèi)涵。國(guó)際品牌需要國(guó)際化業(yè)務(wù)、國(guó)際化形象、卓越品質(zhì)與品牌理念來(lái)支撐。而作為國(guó)內(nèi)行業(yè)第一的李寧恰好具備了條件，對(duì)于李寧的國(guó)際化絕不是冒進(jìn)，而是品牌發(fā)展的需要，是公司發(fā)展的需要。一個(gè)只是聘請(qǐng)或贊助其它國(guó)家專業(yè)體育隊(duì)伍的體育品牌，離國(guó)際品牌還很遙遠(yuǎn)；一個(gè)公司如果只是鞏固了國(guó)內(nèi)行業(yè)市場(chǎng)，而置其它更大的市場(chǎng)于不顧，永遠(yuǎn)無(wú)法成長(zhǎng)為一家卓越的公司，品牌自然無(wú)法成為一個(gè)卓越的品牌。而跨國(guó)公司并不因?yàn)槟闶欠駡?jiān)守自己的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而停止他們擴(kuò)張的步伐，相反他們很早就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并準(zhǔn)備深耕這個(gè)潛力無(wú)限的中國(guó)市場(chǎng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，這種競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)無(wú)法避免。或者如武俠小說(shuō)所言，最好的防守就是進(jìn)攻。海爾提出的“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”，是值得李寧公司上下好好思索與體會(huì)的一句話。
李寧公司有必要在鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)開始有步驟地實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。筆者以為，李寧國(guó)際化戰(zhàn)略包括如下內(nèi)容：
(一) 成立美國(guó)、日本合資公司
國(guó)際化實(shí)施中較為穩(wěn)健的方式是采用合資的方式。合作伙伴對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具體情況比外來(lái)者更為熟悉，合作可以準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于合作伙伴的選擇最好是體育（運(yùn)動(dòng)）用品業(yè)內(nèi)公司或體育（運(yùn)動(dòng)）品牌渠道運(yùn)營(yíng)商，當(dāng)然最好把握控股權(quán)與堅(jiān)持推廣李寧品牌（否則合資沒(méi)有意義），最好選擇二線有潛力的公司，有利于李寧公司的談判地位，李寧品牌的推廣及通過(guò)管理與技術(shù)輸出，迅速提升合資公司。當(dāng)然并購(gòu)當(dāng)?shù)氐捏w育品牌公司也并非不可取。李寧公司作為國(guó)內(nèi)體育第一品牌，資金、研發(fā)、管理已頗具實(shí)力，但是沒(méi)有必要在各個(gè)國(guó)家全面開花，重點(diǎn)選擇美國(guó)、日本市場(chǎng)的開拓，有利于把有限的資源集中在這兩個(gè)國(guó)家高強(qiáng)度與持續(xù)投入，以求得這兩個(gè)重量級(jí)市場(chǎng)的成功開拓，而這兩個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)開拓如果取得成功，就會(huì)在全球特別是中國(guó)范圍取得巨大的品牌號(hào)召力。初級(jí)階段的開拓，可以學(xué)習(xí)海爾公司的開拓策略，主要以產(chǎn)品輸出為主�；蛟S李寧公司國(guó)際化戰(zhàn)略的第一階段以產(chǎn)品輸出為宜，這里建議設(shè)立合資公司的目的，只是為了加快國(guó)際化進(jìn)程。產(chǎn)品輸出策略要注意營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與差異化，在下面幾點(diǎn)會(huì)分別提到。
(二) 迅速開拓美國(guó)、日本營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)
無(wú)論李寧、安踏還是那些國(guó)際體育品牌，其成功的產(chǎn)品銷售，都離不開分銷商。安踏如果沒(méi)有覆蓋全國(guó)（縣）市級(jí)城市以上的專賣網(wǎng)絡(luò)——行業(yè)里最大覆蓋率的專賣覆蓋，就沒(méi)有安踏連續(xù)幾年的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋銷量第一。海爾主要是依靠發(fā)展外國(guó)經(jīng)銷商來(lái)建立自己的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，到1999年底，海爾在海外發(fā)展了62家經(jīng)銷商（專營(yíng)商）30000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，輻射87個(gè)國(guó)家，其中66%在歐美，巨大而又遍布全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)海爾產(chǎn)生了強(qiáng)大的市場(chǎng)需求拉動(dòng)。李寧公司有必要迅速而又大力開拓美國(guó)與日本的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)設(shè)立的合資公司，通過(guò)展會(huì)、廣告、代理加盟、直營(yíng)各種手法，迅速開拓網(wǎng)絡(luò)。李寧公司首先要有整套的開拓模式，通過(guò)與當(dāng)?shù)睾献骰锇閰f(xié)商，根據(jù)最為合適的方法來(lái)開拓美國(guó)與日本的銷售網(wǎng)絡(luò)，由這些網(wǎng)絡(luò)來(lái)支撐李寧的銷售與品牌。美國(guó)與日本市場(chǎng)由設(shè)立的合資公司（或并購(gòu)公司）來(lái)運(yùn)營(yíng)，而對(duì)于其它暫時(shí)未進(jìn)入的國(guó)際市場(chǎng)，李寧也要專設(shè)海外事業(yè)部來(lái)通過(guò)各種途徑開拓海外經(jīng)銷商來(lái)開拓市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)赜袧摿驅(qū)嵙?jīng)銷商的扶持，來(lái)迅速開拓國(guó)際市場(chǎng)。當(dāng)然，以上述兩個(gè)國(guó)家為重點(diǎn)的原則不變。
(三) 差異化策略
這里的差異化策略包括品牌定位、產(chǎn)品的差異化，而后者又包括產(chǎn)品本身的差異與地區(qū)適應(yīng)性差異。
先談一談品牌定位的差異化。筆者曾經(jīng)建議，中檔的安踏會(huì)走得更遠(yuǎn)，也就是在體育品牌群雄紛爭(zhēng)，而不少國(guó)際品牌及李寧又把持高端位置，安踏的品牌細(xì)分市場(chǎng)定位于中檔為宜。品牌屬性的定位，無(wú)論李寧還是安踏都是定位于專業(yè)體育，不是晉江其它不少體育品牌所采用的流行或娛樂(lè)路線。李寧無(wú)論品牌屬性還是細(xì)分市場(chǎng)的定位，不用筆者在此贅述，因?yàn)槠涠ㄎ挥趯I(yè)體育、高端非常明確。與阿迪達(dá)斯有著非同一般淵源的PUMA并不走專業(yè)體育路線，其品牌定位的差異化為走時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)揉合的路線，通過(guò)這樣的操作，PUMA在自己的差異化范圍（或者現(xiàn)在流行的藍(lán)海）自由飛翔。而要讓李寧改變，是不可能的，也沒(méi)必要。筆者這里的建議是李寧品牌的定位在“專業(yè)體育”、“高端”基礎(chǔ)上的兩個(gè)方面的差異。
一個(gè)差異是品牌所具體代表的產(chǎn)品，提到NIKE，聯(lián)想到籃球鞋，阿迪是足球鞋。雖然李寧也大力發(fā)展籃球鞋這個(gè)品類，但是它已經(jīng)成為NIKE的具體代表、產(chǎn)品代表，再加上有NBA的持續(xù)品牌影響力的支撐，不要說(shuō)短期，就是十幾年之內(nèi)，也無(wú)法改變這個(gè)事實(shí)。NIKE品牌在籃球鞋這個(gè)產(chǎn)品上具有“首位優(yōu)勢(shì)”，再加上NIKE的巨大影響力，李寧的營(yíng)銷很難起到作用。人們?nèi)粘?duì)于運(yùn)動(dòng)鞋的功用，除了籃球、足球，其實(shí)對(duì)于跑步也有著非常大的需求，特別是對(duì)另外大部分并不在籃球、足球場(chǎng)出現(xiàn)的消費(fèi)者，他們對(duì)于跑步與日常使用所需的一雙穿著舒適的運(yùn)動(dòng)鞋需求量也很大。如果李寧定位于專業(yè)跑鞋專家，通過(guò)巨大的品牌推廣力度與宣揚(yáng)跑步（慢跑）對(duì)于人體健康的益處，讓跑鞋成為李寧的代表產(chǎn)品，讓人一想到李寧，哦跑鞋，先在這一高端細(xì)分市場(chǎng)成為代表，非常有益于李寧在高端細(xì)分市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
另外一個(gè)差異是，畢竟NIKE、ADIDAS的品牌影響力不是短期內(nèi)李寧可以撼動(dòng)的，所以在其市場(chǎng)高端定位的同時(shí)，可以將自己調(diào)整定位于中高端，沒(méi)有必要與那些國(guó)際品牌定位、價(jià)格看齊、拼命，那會(huì)傷痕累累。市場(chǎng)售價(jià)與品牌中高端定位相適，李寧先在這片廣闊的細(xì)分市場(chǎng)站穩(wěn)，——根據(jù)正態(tài)分布，這一細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)群體會(huì)比高端群體容量大很多，待到成長(zhǎng)為大人，再與它們?cè)诟叨耸袌?chǎng)搶奪。
品牌的競(jìng)爭(zhēng)載體是產(chǎn)品。后來(lái)者想要超越前者，通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的真正需求，制造出差異化的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)需求，是一種非常有效的手法。比如說(shuō)，中國(guó)很多年輕人在打籃球的時(shí)候沒(méi)有專業(yè)的場(chǎng)地，就在街頭水泥地上打。為了適應(yīng)這些消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣，安踏推出一款產(chǎn)品叫“水泥殺手”賣的非常好；海爾才進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)市場(chǎng)上大容量的冰箱細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，于是海爾針對(duì)小容量冰箱的需求進(jìn)行開發(fā)，小冰箱還可以當(dāng)成“桌子”使用，深受歡迎。海爾的“小小神童”、“地瓜”洗衣機(jī)，都是產(chǎn)品差異化滿足市場(chǎng)需求的具體體現(xiàn)。所以，進(jìn)入美國(guó)與日本市場(chǎng)的李寧，有必要對(duì)美國(guó)與日本目標(biāo)消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣、偏好、消費(fèi)心理、購(gòu)買力等等進(jìn)行深入、全面、細(xì)致的調(diào)查與分析，或聘請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查公司，或向?qū)I(yè)的調(diào)查公司購(gòu)買相關(guān)資料。
地區(qū)適應(yīng)性是產(chǎn)品差異化的另外一個(gè)方面。CONVERSE中國(guó)總代理裕晟公司，開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，全盤照搬外國(guó)已有的模式，幾乎是“拿來(lái)主義”擺賣，結(jié)果意料之中地遭遇挫折。后經(jīng)過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)查，與中國(guó)實(shí)際相結(jié)合，終于取得不錯(cuò)的成績(jī)。在CONVERSE品牌的地區(qū)適應(yīng)性差異中，我們至少應(yīng)當(dāng)學(xué)到的是，通過(guò)調(diào)查中國(guó)人的消費(fèi)能力和心理，調(diào)整了其高端的、讓人“望而生畏”的售價(jià)，價(jià)格下調(diào)迎來(lái)大市場(chǎng)；CONVERSE產(chǎn)品挑選美國(guó)、日本、韓國(guó)銷售人氣最旺的鞋款，保持與世界同步的時(shí)尚潮流，再開發(fā)一些適合中國(guó)市場(chǎng)的款式和色彩。對(duì)于李寧，如果只是簡(jiǎn)單的地把國(guó)內(nèi)售價(jià)以匯率轉(zhuǎn)換成日元、美元售價(jià)，沒(méi)有對(duì)日本的消費(fèi)水平與李寧的中高端品牌定位相結(jié)合，如果只是把中國(guó)的產(chǎn)品出口到日本、美國(guó)，那么CONVERSE初期的中國(guó)遭遇還會(huì)發(fā)生在李寧身上。李寧通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查并與其品牌定位相適的定價(jià)轉(zhuǎn)換成人民幣，可能李寧公司會(huì)暗自竊喜，中國(guó)低成本生產(chǎn)而帶來(lái)的好處。
高度重視奧運(yùn)營(yíng)銷
沒(méi)有一家體育用品公司會(huì)不重視奧運(yùn)營(yíng)銷，他們都把這次在中國(guó)的運(yùn)動(dòng)盛會(huì)，當(dāng)成是一場(chǎng)巨大品牌盛宴，而盛會(huì)之后，幾家歡樂(lè)幾家愁，無(wú)人知曉�；蛟S2008年北京奧運(yùn)會(huì)是一次體育用品行業(yè)的洗牌分水嶺，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者消失。
2005年1月24日，阿迪達(dá)斯以總價(jià)值13億元贊助，正式成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)第七個(gè)合作伙伴。這意味著北京2008年奧運(yùn)會(huì)和北京殘奧會(huì)的所有工作人員、自愿者、技術(shù)官員以及參加冬奧會(huì)和08奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)成員屆時(shí)將穿著印有“ADIDAS”標(biāo)志的體育服飾。那時(shí)李寧公司一定在一旁黯然傷神，因?yàn)榇舜螉W運(yùn)會(huì)贊助的競(jìng)爭(zhēng)是在阿迪達(dá)斯與李寧之間展開，據(jù)悉李寧的報(bào)價(jià)是10億。
李寧公司沒(méi)有必要傷神，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯與奧運(yùn)會(huì)從1932年起就有淵源且實(shí)力超強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)中敗北并不意外，——雖然取得奧運(yùn)贊助商的阿迪達(dá)斯可以從奧運(yùn)會(huì)官方贊助商的高度來(lái)維護(hù)與提升ADIDAS的品牌，獲得有效的“正統(tǒng)”體育高度，然而奧運(yùn)營(yíng)銷關(guān)鍵是品牌因?yàn)轶w育營(yíng)銷而得到有效傳播，并一定要成為奧運(yùn)會(huì)贊助商。換句話說(shuō)，阿迪達(dá)斯的贊助金額13億足以在一年內(nèi)打造一塊中國(guó)知名的體育品牌。
耐克公司的“狙擊營(yíng)銷”，值得李寧公司效法。歷史上，NIKE曾經(jīng)通過(guò)巧妙的營(yíng)銷策劃，讓外界認(rèn)為NIKE才是官方贊助商的錯(cuò)覺。耐克的“狙擊營(yíng)銷”最早出現(xiàn)在1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)時(shí)NIKE并不是奧運(yùn)會(huì)贊助商，耐克1美元都沒(méi)掏，卻在主場(chǎng)館附近設(shè)立了一個(gè)耐克營(yíng)，在場(chǎng)館之外大肆宣傳自己的產(chǎn)品，同時(shí)像邁克爾·約翰遜這樣的頂級(jí)明星也是耐克簽約者，在各種賽場(chǎng)上為耐克做著宣傳。最終不明就里的觀眾，都被耐克在亞特蘭大的現(xiàn)場(chǎng)聲勢(shì)震撼，據(jù)美國(guó)人調(diào)查，70%的人都以為耐克是亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)的頂級(jí)贊助商。
事實(shí)上李寧也是深諳此道的，李寧在競(jìng)爭(zhēng)中敗北后迅速攜手央視，自2007年1月1日起至2008年12月31日止，央視體育頻道所有主持人及出鏡記者，都將穿著李寧公司提供的產(chǎn)品。借助于央視在中國(guó)范圍內(nèi)強(qiáng)大的影響力與權(quán)威性，搞不好阿迪達(dá)斯高層屆時(shí)來(lái)訪中國(guó)會(huì)發(fā)現(xiàn)，打開電視看到的全是李寧的標(biāo)識(shí)，這可會(huì)讓“根正苗紅”的官方贊助商阿迪“憤憤不已”。而李寧的這筆費(fèi)用相信比起奧運(yùn)贊助商要實(shí)惠很多。
奧運(yùn)會(huì)是世界性的，不能只局限于中國(guó)范圍內(nèi)的李寧品牌營(yíng)銷與傳播。中國(guó)消費(fèi)者乃至世界其它國(guó)家（特別是美國(guó)、日本）接觸此次奧運(yùn)會(huì)的途徑是什么？李寧要開始通過(guò)有效的傳播途徑與廣告策劃，通過(guò)奧運(yùn)會(huì)吸引整個(gè)世界的眼球，借助奧運(yùn)會(huì)向全球傳播李寧的品牌。在美國(guó)與日本當(dāng)?shù)刂娨�、網(wǎng)絡(luò)媒介通過(guò)奧運(yùn)會(huì)策劃與傳播李寧，盡可能讓李寧與奧運(yùn)會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，實(shí)則是李寧國(guó)際化的重要一步。
國(guó)際品牌發(fā)展史給李寧的啟發(fā)
NIKE創(chuàng)始人奈特表示：想打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破。他真是一個(gè)坦率的人。李寧公司已經(jīng)明確定位于專業(yè)體育，那么其發(fā)展的思路從NIKE、ADIDAS的發(fā)展史，可以得到很多有意義的啟發(fā)。
(一) 營(yíng)銷
在達(dá)斯勒家族中，阿迪-達(dá)斯勒的長(zhǎng)子霍斯特·達(dá)斯勒具有非凡的營(yíng)銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達(dá)斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。我們看到以貝克漢姆為代表的阿迪達(dá)斯的代言陣容，看到阿迪達(dá)斯贊助中國(guó)足球隊(duì)、中國(guó)女排，看到阿迪達(dá)斯成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商，我們可以看到阿迪達(dá)斯的“金字塔”型推廣模式的痕跡。
其實(shí)這就是阿迪達(dá)斯品牌營(yíng)銷理念的精華。李寧公司已是中國(guó)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，它已經(jīng)具備這個(gè)實(shí)力實(shí)施“金字塔”型推廣模式。而對(duì)于定位高端的李寧品牌，這似乎也是必經(jīng)之路。李寧公司創(chuàng)立至今，對(duì)于這個(gè)推廣模式的投入，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在李寧的發(fā)展史上，太缺泛李寧這樣具有巨大影響力的體壇巨星來(lái)代言了。劉翔之于耐克，貝克漢姆代言阿迪，那李寧呢？
耐克的“狙擊營(yíng)銷”，挖掘有潛力的體育巨星、體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)，大型比賽的贊助與推廣是后起之秀應(yīng)當(dāng)多考慮的路線。
(二) 研發(fā)
很多模仿沃爾瑪?shù)牧闶凵毯茈y成功的一個(gè)原因是只看到其表面，而忽視了強(qiáng)大與先進(jìn)的物流信息技術(shù)支撐著這個(gè)龐大的帝國(guó)。
從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動(dòng)力。阿迪·達(dá)斯勒不僅是田徑運(yùn)動(dòng)員，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，共獲得超過(guò)700項(xiàng)的專利。他傾聽運(yùn)動(dòng)員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的需求，“功能第一”、“給予運(yùn)動(dòng)員們最好的”。在阿迪達(dá)斯誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個(gè)非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國(guó)足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。
耐克公司在創(chuàng)立不久，就非常重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作。耐克公司成立了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，雇用了將近100名科技人員專門從事研究工作，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料，改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)。1980年，NIKE用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用約為250萬(wàn)美元，1981年的預(yù)算就將近400萬(wàn)美元。對(duì)鞋子這樣普通的物品，進(jìn)行如此重大的研發(fā)投入，可謂是空前絕后了。
所以我們必須認(rèn)識(shí)到“NIKE、阿迪只是有錢請(qǐng)一大批世界知名的運(yùn)動(dòng)員”這樣的言論是多么浮淺。(globrand.com)李寧公司也很重視運(yùn)動(dòng)科技，在亞洲融危機(jī)后幾年，公司發(fā)展遇到瓶頸，10億元的銷售額很久沒(méi)有突破，但是李寧公司也沒(méi)有忽視對(duì)于運(yùn)動(dòng)科技的研發(fā)投入。筆者這里想提醒李寧與眾多的體育品牌的是，運(yùn)動(dòng)科技是實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，需要切實(shí)做好，而不應(yīng)當(dāng)把運(yùn)動(dòng)科技僅僅停留在營(yíng)銷口號(hào)的層面。
(三) 企業(yè)并購(gòu)
美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒曾說(shuō)過(guò)：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒(méi)有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過(guò)資本運(yùn)顴發(fā)展起來(lái)的。
耐克很早開始了收購(gòu)的歷程：1988買下生產(chǎn)休閑、紳士皮鞋的Cole Haan公司，1995年兼并冰鞋制造商Bauer公司，2002年收購(gòu)滑板及服飾制造商Hurley International公司，2004年收購(gòu)運(yùn)動(dòng)鞋制造商Converse公司后，耐克已經(jīng)成為跨國(guó)體育用品公司中產(chǎn)品面最廣、產(chǎn)品線最長(zhǎng)的公司，而且這些產(chǎn)品也給耐克帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，奈特事后也承認(rèn)，收購(gòu)是公司打壓對(duì)手的最好方式。
而屈居行業(yè)第二的阿迪達(dá)斯公司也正是通過(guò)并購(gòu)行業(yè)第三的銳步來(lái)向NIKE發(fā)出挑戰(zhàn)。
李寧2004成功上市后不久，業(yè)內(nèi)傳出消息，李寧公司有可能收購(gòu)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率位居第二的康威集團(tuán)體育用品有限公司，而后者的董事長(zhǎng)黎偉權(quán)也對(duì)媒體表示希望與李寧合并，并愿意由李寧控股，但低調(diào)的李寧公司最終否認(rèn)了這件事。李寧成功上市募集巨額資金之后，曾打算拿出相當(dāng)一部分來(lái)并購(gòu)，后采用咨詢公司羅蘭貝格的建議，把更多的精力放在體育用品的持續(xù)開發(fā)上。
品牌與產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)很重要，可是李寧公司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也不應(yīng)忽視資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的力量。
李寧你可以做得更好，我們期待你下一站的輝煌。
